摘要：自金融危机爆发以来，世界各国经济出现了大幅滑落萎靡不振的现象，中国作为发展中国家在经济腾飞之际也遭此经济寒流，经济一度出现了停滞不前的迹象。为了保证经济稳步增长，我国政府在密切关注世界经济形势的基础上采取了灵活稳健的经济政策。然而近年来受信贷增速放缓和政府投资逐步退出的影响，固定资产投资大规模缩减，依赖固定资产投资的建筑行业，如何在逆境中立于不败之地，做好工程项目经济管理成为重中之重。
关键词：工程项目 经济管理
一、普遍存在的问题
（一）项目承接过程中存在重大隐患或遗漏
由于市场竞争压力巨大，市场管理不规范等原因，现存企业为了生存往往采取不正当手段获取工程，例如以低价或低于成本价的报价进行投标，造成工程尚未开工即面临亏损；投标预算编制缺乏严谨性，不认真、不仔细、缺少必要复核程序导致存在重大漏项、漏量，使得按照工程量清单一次包死结算的工程损失巨大。
（二）工程施工手续不全
为了承揽工程，在未签订工程合同的情况下，先期进入现场施工，建设方信誉良好如期签约尚可，如对方因建设手续未能按期顺利获批、自身经营状况出现异常、资金发生断流等各种不利情况发生，而施工单位又缺乏垫资能力，将会给企业带来致命打击，即使通过法律手段解决问题，恐怕也会因缺少法律依据败诉无法得到应有的赔偿。
（三）人员配备不符合管理要求
工程签约后，企业未能根据项目具体情况配备符合标准的项目部管理队伍，主要存在整体人员素质偏低、实践经验不足、项目部管理人员数量配备不足等现象，直接造成人员职责分工不明确、工作相互推诿、工作质量和效率低下的状况，最终导致项目管理收效甚微、经济收益不高的结果，更有甚者造成巨额亏损的严重后果。
（四）管理制度不完善、制度执行力较差
相当多的项目部缺少应有的规章制度，或者是不能建立健全有效的管理制度，造成凭借个人经验和喜好管理项目，难以做到有章可循、有据可依、科学管理；还有的企业为了企业资质升级、应付各类检查流于形式空设制度，或者是对管理规章制度和程序认识不到位、运用不熟练、衔接不连贯、我行我素，造成制度不能得到有效地贯彻执行，偏离了项目管理目标。
（五）工程结算滞后、结算资料不完整
因为工程存在工期长，工程变更、签证多，人员变动频繁，结算审计环节多等特点，工程的最终结算往往耗时久远，一拖几年，有的甚至达到10年以上，加大了工程结算收入的不确定性；工程变更和签证资料手续不全，缺少向对方索要对价的有力依据，造成支出的成本难以得到补偿。
（六）工程项目成本管理效能低下
1.不能科学运用成本分析制度
认识不足，一味追求产值规模的高速增长，忽视了项目管理目标经济利润，手段是需要通过成本分析工作实现这一目标。分析成本深度不够，不能确定盈亏的真正原因，自然不能提出有针对性的降本增效措施。
2.施工组织设计编制不科学、不合理
科学合理的施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，好的施工组织设计，是实现科学管理、提高工程质量、降低工程成本的可靠保证。由于编制不科学不合理，必将造成施工盲目混乱和不必要的浪费，不能确保全过程、全方位降低成本。
3.材料管理不规范
材料费在成本中所占的比重最大，基本达到50%以上，是成本管理中的重点和难点，主要有①采购缺少计划性，直接以现场所需下达购材任务，时间紧用料急，难以采取招标、询价等手段降低采购成本。②实物管理不规范，存在以购代耗、零库存现象。通常表现在不建立实物收、发、存台账登记，不及时反映物资收入、耗用、盘存的全面、动态信息资料；不按规定对实物进行定期盘点程序，物资毁损、盘亏、被盗、丢失等常常隐匿其中不能及时发现。③物资核算不规范，难以提供工程耗用材料较为准确的数据。材料管理工作不扎实，缺乏有效的监督约束和系统管理，容易被人为操纵，严重影响成本真实性。
4.劳务队伍管理混乱、结算不及时
人工费是除材料费之外占比最大的开支，突出的问题是分包队伍管理混乱，非正常进场、退场的分包队伍之间缺少必要的交接手续，存在工程量重复计算、施工内容不清的现象；管理上缺乏系统计划性，没有按时结算，造成人工费结算不及时、不完整，成本底数不清。
5.工具与设备利用率低
缺少前瞻性，设备购置、租赁时点与工期不符，出现闲置浪费或者租赁费用奇高的现象。
二、相应对策
（一）立足长远，严格管理
立足企业战略高度，制定合理的企业发展目标、项目经济管理目标，组织具备丰富理论和经验的施工、预算、工程财务人员进行详细的成本效益预测，在技术和经济上进行对比评价，选取最佳的施工方案和投标预算方案。建立严格的预算编制复核制度，确保不出现重要漏项、漏量。对确需以低价来投标的工程，需做到心中有数、确定相应补救措施之后予以报价。
（二）加强合同评审会签避免法律风险
拒绝不签约工程项目，严密防范无合同提前进场的施工项目，加大对大额、特殊施工合同的管理力度和防范措施，组织专门的法律、预算、财务等人员就合同内容进行审核，形成合同评审、会签制度，确保合同条款的严密性和合法性。
（三）组建能力超常的核心队伍
选择素质高、会管理、通技术的项目经理，配备具有专业知识、责任心强，经验丰富的班子成员组成高效的项目部，全面掌控项目的进度、质量和效益，保证产值增长效益增加，创建企业优质品牌，赢得更广阔的市场使得企业得以长久健康发展。
（四）建立健全内部规章制度加大执行力
项目应严格执行企业的各项规章制度，在认真分析具体项目实际情况和特点的基础上，对制度中缺失或不适宜的部分应及时建立和完善，理顺项目内部管理、监督、制约流程。项目运行过程中，进行定期或不定期的检查，督促制度的贯彻落实，制约管理中出现的违法违规现象。
（五）积极推进工程结算及时搜集签证和变更资料
为了避免结算时可能遇到的各种不利因素，高度重视结算工作。在项目运行中，及时搜集各种签证与变更资料及审批手续，整理归档以备结算之用。竣工验收时，加强与建设方的联系和沟通，做好结算各项的准备工作，积极创造条件加快结算进度，保证收入不缺项、不遗漏，工程款及时回收。
（六）成本控制的具体措施
1.高度重视成本分析工作实现以分析带管理要效益
完善考核制度，制定成本考核办法；理顺考核程序，建立由领导参加的成本考核领导小组，进行自上而下、自下而上的双向考核；定期与实际对比，选取重点管理项目认真分析超支与节约的原因，切实总结经验教训，严格奖惩、堵塞漏洞、完善管理和提高项目效益与效率。
2.编制科学合理的施工组织设计
施工准备阶段，组织力量对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。施工工程中，按照工程施工本身要求和内在规律，结合现场实际情况编制出技术先进、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度。
3.加强对材料费的全面控制
材料费具有较大的节约空间，因此降低材料买价和耗用量是控制成本的关键。①由专门人员编制材料采购计划，选择质优价廉的供货单位，确保耗用材料的及时供给。搜集整理供货单位和材料价格、质量信息，整理汇总建立档案信息库，建立长期合作关系。②配备专人进行物资实物管理。建立实物收发登记台账，按实际记录日清月结，收料时履行严格的实物验收制度，签发验收入库单，发料时履行严格的发出审批手续，签发出库领用单。严格执行定期实物盘点制度，认真查清盘点差异原因，分清责任，奖罚到位确保实物资产的安全完整。做好账外物资管理，盘点时应将账外物资登记在册，对各种材料坚持余料回收，废物利用。③防范小团队小利益思想，做好思想教育和人才选拔工作，避免各种违法违纪事项的发生。
4.严格控制人工费开支
加强劳务分包队管理，选择信誉良好、施工能力强的分包队伍建立分包队伍合格名录，作为企业可以长期合作的队伍储备库，获得价格和资金面的支持。对不符合要求需要撤出的分包队伍由专人监督办理交接，明确完成的工作量，做到不重复计算。加强施工任务书的管理，从量、价上找出可以进一步降低成本的有效方法。定期结算或者预估人工费，为成本分析提供依据摸清欠款底数。
5.合理购置和租赁设备
选择恰当的时间购入设备和工具，留有选择厂家、货比三家的时间余地，降低购置成本；加强现场设备维修保养，避免不正当使用，降低修理费用；多方面搜集设备工具租赁信息，充分利用社会闲置机械资源，降低租赁费用。
三、总结
项目管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，工程项目部的各部分控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益具有深远的意义。加强工程项目经济管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善、做大做强的必由之路。
