本课题以区域（行业）企业监事会考评为中心，阐释了建立和完善绩效考评机制对提升监事会治理水平的重要意义，探索了监事会考核评价体系的基本特征，提出了工作的指导思想、原则，从考评内容、考评组织方式、考评等级划分及考核结果运用等方面，对区域（行业）企业监事会考评体系框架进行了初步设计。
对监事会考核评价体系模式的分析和认识
绩效考评是企业经营管理特别是人力资源开发与管理的关键与基础，科学的绩效考评在企业管理中具有导向作用、激励作用、反馈控制作用。开展监事会绩效考评可明确表明股东对监事会的目标要求、工作绩效标准，强化了委托人与代理人间的契约性、合同性关系，有利于股东对监事会及成员工作有效性的检查、考核、反馈、控制。由于绩效考评把绩效反馈与工作目标相连接，借此实现了对监事素质和能力开发与激励的双重功能，是监事队伍建设的重要工具与手段。
从不同模式监事会考评看，各不相同。如英、美企业是“一元制”的治理结构，董事会履行监督职能，对其绩效评判主要由资本市场股民以脚投票决定；中国国有重点大型企业监事会按公务员考核管理办法考核，与所监管企业绩效无关联。部分省市国资委对派出监事实行统一人事任免、统一业绩考核、统一薪酬支付的“三统一”管理方式，基本薪酬与岗位相关，无论监管企业规模大小，监管企业多少，同一职级监事基本薪酬相同，加之与业绩相关的绩效薪酬，与贡献相关的奖金，三项合计应相当于相同层次企业董事会决策成员平均薪酬的70%-90%，薪酬标准较之原岗位得到提升，主要强化了监事利益的独立性和外派属性，市场导向弱。
国内有些大公司专职监事年度考核不与所监管企业经营指标完成情况挂钩，包括业务考核和综合考核两部分。业务考核由监事会主管部门牵头，对片区组长、专职监事，分别由主管部门、职工监事或片区组长赋予不同权重评价；综合考核，由人力资源部牵头，专职监事、班子成员、部分中层管理人员赋予不同考核权重。职工监事业务考核包括片区工作组评价、监事会评价、职工监事自我评价三部分；综合考核根据职代会评议情况确定，考核结果与工作补贴挂钩。
中国兵器工业集团公司（以下简称集团公司）企业监事会主席、专职监事与企业经营班子考核紧密联系，根据班子考核结果，比照董事长收入给予一定的系数，目前尚未出台专门考核办法；职工监事在履行监事职责方面则无考核。这一方式强化了监事会成员作为经营班子成员的共性，但对监事会工作以监督为主的个性关注不够，在有效引导监事会监督职能的发挥上力度还不大。对职工监事激励与约束机制还有待于建立。
基于此，我们要从区域（行业）企业监事会工作实际出发，有效发挥绩效考评对监事会治理和履职的导向作用、激励作用、反馈控制作用，构建适应集团公司总体经营战略需要的区域（行业）企业监事会考核评价体系，提高监事会治理的积极性和效率性，推动公司治理结构建设迈上新台阶。
对区域（行业）企业监事会考核评价体系建设的构想与探索
推进区域（行业）企业监事会工作体系与机制建设，必须要设计好一套监督效果与激励约束程度正相关、能有效地发挥监督效能的激励与约束机制。
（一）对构建区域（行业）企业监事会考核评价体系与监事会治理关系的认识
1.构建监事会考核评价体系与监事会治理相对独立性的关系。独立性是监事会和监事履职的基本条件，建立监事会考核奖惩个性化机制，不仅是监事会独立性的重要特征之一，也是监事会监督独立权有效行使的重要保障和要素支撑。现行政策下，监事会的考核采用经营班子考核体系，模糊了监事作为班子成员履职和独立行使监督权之间的界限，使监事会成员的考评等同于对董事和其他高级管理人员的考核，既不利于监事会治理能力提升，也不利于公司治理结构建设。有关学者通过实证研究发现，建立了单独的对监事会绩效考评的公司，其监事会治理水平要好于未建立监事会单独考评机制的公司。基于此，建立监事会个性化的考评机制，在一定程度上能促进监事会及监事有效履职，保证监事会成员根据自己的良知和经验、知识，对监督事项做出合理判断，创造出监督价值。
2.构建监事会考核评价体系与监事会治理积极性的关系。为了使监事行为与股东期望和要求合拍，在赋予监事会监督责任的同时，必须以绩效管理，特别是绩效考评为手段，明确企业目标、监事会目标、监事个人目标，加以检查考核，并对其激励与约束，这是监督效果实现的重要前提，也是将监事纳入岗位配置、人才培养和激励政策系统的基础，既增加监事压力，又提高监事会和做监事工作积极性。
3.构建监事会考核评价体系与监事会治理效率性的关系。监事会的监督行为，实质上是监事、监事会在公司治理过程中“做了什么”，“做到什么程度”的综合反映。就监事会治理效率性而言，监事会会议和监督权行使应该是有效率的。但持续提高监事会治理的效率性，若没有一套对监事会有效的激励与约束考评办法，那么，监事会在履职中做了什么，做到什么程度，既没定量记载，又没定性考量，信马由缰，随意性较大。所以，建立行之有效的考评体系，是促使监事会提高监督质量，提升效率性的必由之路。
（二）区域（行业）企业监事会考核评价体系的基本特征
1.体现对监事会依法适度参与和干预企业经营决策的考评。激励监事将自身工作融入企业经营的全过程，通过审阅决策议案及相关资料，参加、列席会议等，以“看”、“听”、“质询”、“建议”、“纠错”等方式参与决策过程，发挥过程监督的作用。
2.体现差异化的考核。区域（行业）企业监事会不同于传统企业监事会，既有企业内部的专职监事、职工监事，又有外部监事，人员构成多元化。因此，构建考评体系，应充分考虑监事会内部岗位的不同，进行差异化考核，从而增强考核的针对性。
3.体现激励与约束的有机结合。对监事会成员的考核划分等级，将考核结果与绩效薪酬挂钩，根据考核结果，确定绩效薪酬系数，激励措施与惩罚约束措施并重，奖惩兑现。 （三）构建区域（行业）企业监事会考核评价体系的指导思想和基本原则
1.指导思想。
监事会绩效考核坚持服从于企业的总体经营战略，突出监事会个性化考核特点，激励与约束并重，提高监事会的相对独立性、积极性、效率性，提升监事会监督效果，创造监督价值，推动企业持续健康发展。
2.基本原则。
（1）促进监事会有效履职的原则。通过科学有效的考核，搭建监事会和监事个人与组织目标的纽带，完善委托―代理机制，增强监事的受托责任和压力，提高其发现、解决问题的能力，提升监督队伍的履职水平。
（2）为监事会有效运行提供支撑的原则。建立和完善激励与约束机制，与监事会其他相关制度配套形成监事会工作制度体系，支持监事会依法依规运作，进而实现有效监督。
（3）指标考核可操作性的原则。结合实际情况，科学制定考核指标，定量指标与定性指标相结合，既包含定性指标个性化的特点，又体现定量指标外在的显性特征。
（4）创造监督价值与绩效的原则。以考核为导引，使监事会和监事切实参与、监督企业决策与经营管理运作，推动企业运用监督成果，提升企业核心竞争能力。
（四）区域（行业）企业监事会考核评价体系的设计
绩效考核要结合监事会工作特点，坚持依法依规考核、客观公正考核，考核与激励约束结合，促进监事会有效履职。
1.明确考核评价主要内容。
针对监事会成员所承担的任务不同，进行差异化考核评价。
对监事会主席和专职监事应着重围绕以下几个方面进行考核：
一是贯彻落实集团公司（股东）决策情况。考核按照决策要求制定和推进年度监事会工作情况。
二是对董事会、经理层人员履行职务行为的监督。考核对董事会重要决策的过程监督和对董事、经理人员履职行为的合法性合规性的监督。
三是对企业重大经营事项监督检查情况。考核对企业财务管理、运营管理、重大投资、资产管理、内控机制建设等的监督。
四是监事会日常工作和报告工作。考核监事会会议制度、监事会决议落实情况、监事会重要报告完成情况等。
五是监事会组织建设管理情况。包括监事会基础制度建设、监事会能力建设、人员管理、档案资料管理等事项。
外部监事主要考核在参加监事会会议、调查研究、监督检查工作中的情况，特别是在监督工作中本人的价值贡献等（参见表4）。
职工监事除考核其完成监事会交办的专项工作任务、参加监事会会议等事项外，针对职工监事熟悉企业情况，与职工联系紧密的特点，着重考核其收集、了解职工动态、基层信息情况和提出建议情况等（参见表5）。
2.考核评价的方式。
（1）确定考评主体。由集团公司监事会工作主管部门和领导人员主管部门组成考核组，对区域（行业）企业监事会主席和专职监事进行考核，考核中，班子成员、职工监事、中干等参与考评。同时，由监事会主席主持，征询相关方面意见对外部监事、职工监事进行考核。
（2）明确考评期限。监事会成员工作考核为年度考核和任期考核，年度考核期限为每年年末，任期考核为任期结束后依据年度考核结果及监管企业经营情况综合评定。
监事会主席考核一般按两个监管企业考评结果加权产生，分值各占50%。如两个企业资产规模、销售收入、利润等差异很大，监督工作量严重不均衡，可调整分值比例，形成不同考核权重。
对考核结果计算、复核，形成初步考核评价意见，以确定考核等级。
经集团公司批准，由主管部门组织落实考核结果，进行奖惩兑现。
3.考核等级划分与考评结果的运用。
（1）考核等级划分。监事会主席和专职监事考核采用百分制，可按优秀（90―100分）、良好（80―89分）、称职（70―79分）、基本称职（60―69分）、不称职（60分以下）进行划分。
监事会主席：
考核结果为“优秀”时，考核系数为1；
考核结果为“良好”时，考核系数为0.9；
考核结果为“称职”时，考核系数为0.8；
考核结果为“基本称职”时，考核系数为0.6；
考核结果为“不称职”时，考核系数为0.5。
专职监事：
考核结果为“优秀”时，考核系数为0.8；
考核结果为“良好”时，考核系数为0.7；
考核结果为“称职”时，考核系数为0.6；
考核结果为“基本称职”时，考核系数为0.5；
考核结果为“不称职”时，考核系数为0.4。
外部监事：
外部监事可根据其参加监事会会议以及相关监督工作的数量和质量发放一定的工作津贴。津贴数额与考核评价等级挂钩，考核等级分为三等，分别对应一定数额的津贴数量。
职工监事：
（2）考核结果运用。一是建立短期激励与长期激励相结合的监事激励模式。为确保监事会成员在企业战略等长期目标上与集团公司（股东）保持一致，通过建立短期激励与长期激励相结合的模式，根据年度考核结果对监事会成员进行正向、负向激励，以提高其工作积极性和压力。短期激励可从留任、培训、表彰与降职、转岗等方面考虑，长期激励可从风险抵押金的发放、扣留，股权激励设计、个人职业发展等方面考虑。与此同时，对年度考核结果为“基本称职”的，要求其限期改进和提高，对任期内连续两年考核结果为“基本称职”，或考核结果为“不称职”的，经综合分析判断属不胜任的，进行组织调整或予以解聘。
二是将考核结果作为加强监事队伍建设的重要依据。通过对量化指标及考核结果分析，帮助监事会成员寻找自身在监督工作中的优势和不足，有的放矢地采取措施，提高监事队伍工作积极性、主动性、效率性，促进监事队伍人员结构不断完善，业务能力及职业素养不断增强。
总之，在区域（行业）企业监事会背景下，构建监事会考核评价体系，是一次新的尝试和探索。本课题组在听取各方面意见基础上，将完善和充实课题内容，通过构建符合实际、可操作性强的监事会考核评价体系，进一步提升监事会治理水平，推动企业健康发展。
