企业的资源无外乎人、财、物，企业经济活动就是通过合理配置、增减这些资源，以获得利润最大化及长期稳定的发展，而利润是企业最具综合性的指标，它是众多因素共同作用的结果。为了让这些因素有序地发挥作用，从而达到利润最大化的目标，各种管理制度应运而生。虽然各种制度千差万别，但都赋于财务部门重要的职能。
财务职能可分为三大类，即核算、管理、决策。各公司可视其规模大小、所从事行业、公司管理细致程度等因素决定赋予财务部门什么样的职能及赋予程度。曾经读过一篇文章——《3000万元是个坎儿》，大致是说一个企业的发展历程，往往以3000万的销售规模为限，超过3000万规模必须以制度化管理代替“人治”化管理，在企业规模小的时候，领导者的喜好、性格特点等决定公司的一切，即企业靠总经理的个人魅力支撑着，而当企业发展到足够大时，领导者应当变成整个企业运行机器的一个重要部件。艾柯卡能救活克莱斯勒公司，证明是一个奇才，但福特公司并没有因其离开而一蹶不振，只是经受了一个不小的挫折而已。就是因为福特公司有自己的管理模式，换一个总裁它可以继续运行。总经理好比机长，现代化的飞机在正常飞行情况下，自动驾驶系统可以让机长轻松地休息一段时间。作为小型公司，欲做到财务管理的主动性的确不易，因为这儿的财务部是个彻头彻尾的服务部门，从公司效率考虑亦难以要求总经理事事征求财务部意见，在此情况下财务人员要摆正心态，对自己的工作职责有一个准确的认定。完全的财务职能具体而言：
核算职能
核算职能是财务工作的基础职能，它是履行其它两项职能的前提。所谓核算职能就是及时准确地以会计记帐方式记录公司发生的一切经济业务，向企业管理层、政府、金融机构或其它相关部门及经济实体报送财务报告。记录方式尽可能做到细化，即包含尽可能多的信息量。核算职能可在如下几个方面日臻完善：
及时性：制定合理流程及规定，保证所发生经济业务的原始单据（发票等）尽快流转到财务部，财务部在接到单据后在一个工作日内进行帐务处理。
准确性：现在很多公司使用电子计帐，这对原始数据准确性要求非常之高。同时对帐务操作也提出很高的准确性要求。为了保证尽可能的准确性，每月结帐期结束后，财务部都要与各相关部门核对存货、往来、费用等数据。
细致性：财务管理若要有主动性，即对公司的重大决定做到“事前知”，必须建立在对公司经营成果深入细致了解基础上，这就要求财务核算具有较高的细致程度，只有做到核算细致才能为财务分析提供准确的数据。
灵活性：财务记帐强调正式单据，基于我国企业经营的实际情况，由于经营上灵活性要求，每个公司都或多或少地存在非正规票据，如收据、白条等，这在许多企业只能以“小金库”的形式单独记帐，而“小金库”的记帐方式只能反映出现金流水，撇开企业领导人保密性需求等因素外，财务部门应将不尽合法的票据以完整的帐务体系来反映，让公司领导层拿到的报表实实在在地反映公司经营状况，这尤其是大量非国有公司管理层的最需。
管理职能
A、强化费用控制力度，做到费用预算刚性化。费用控制要落实到相关人员的日常行为中。即使费用节省的空间很小，但因其与日常工作及个人利益相伴生，足以体现公司对此的重视，亦是财务部门对公司日常经营的介入点。
B、加强成本控制。通过适当的资金调配，保证原材料采购资金，以规模效应及优惠的付款条件降低原材料采购价格；对材料采购及外加工费加强管理，对主要原材料及外加工价格建立台帐，与采购部门一道在保证质量前提下降低外加工费用；科学制定产品定额消耗，严格执行超定额领料审批制度及过错赔偿制度等。
C、将审计工作制度化。在公司规模足够大时应成立独立的审计部门，对公司各部门、各下属机构进行常规审计，并形成制度及习惯。这是加强公司制度化管理，摆脱“人治”痕迹的重要步骤。
D、加强资金调控力度。从战略角度看，董事会在制定年度目标责任制时，已根据企业规模、发展潜力、风险控制度等因素确定了公司总体资金规模，公司行政班子在此规模条件下制定自己的经营方针。从战术角度看，资金调控分月度调控及中期调控。月度调控即每月底以前市场营运部门应报出当月回款计划，各部门报出下月资金使用计划，财务部将到态地关注银行贷款的到期调头等融资事宜，根据上述因素计算当月现金流量及现金流动时间，确定是否需增加贷款规模。若确需增加规模但一时难以做到，必须调整月度资金使用计划。中期调控为公司一年内的季度、半年度或全年资金使用计划，如市场格局的调整、生产原料的合理储备、大额固定资产投资及项目建设等，必须与公司自身现金净流入及融资进度紧密结合起来，不能各部门按自己的工作计划自行其事，通过以资金为纽带的综合调控，做到整个企业发展的有序。
E、规范经营法律行为。从财务角度来说，主要是保证公司进行合法经营，从而规避法律风险。公司越大，越需要经营的规范性。
F、用各项财务指标指导日常经营行为。公司经营中会逐步形成自己的偿债能力指标、获利能力指标、经营能力指标的合理值。公司在日常经营中应围绕财务指标规划经营行为，力求将各种指标调到最佳平衡点，因为根据“木桶原理”，一只木桶所装水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块，企业均衡发展是用财务指标指导企业经营行为的核心内容。
决策职能
建议公司制定出固定的决策程序，从宏观、微观、反馈调整三方面适度参与公司决策。
宏观决策：每年分两次对公司年度经营计划及未来两年发展趋势作出具体的量化分析，根据资金、人力资源、市场状况作出半年度的企划促销计划、市场格局调整计划、销售计划、成本计划、费用计划等，最后根据上述各项计划做出计划期间的财务计划。
微观决策：对某项具体的决策行为，如决定开设某商场或办事处、收回某代理商前，给某经销商的信用额度等，须在市场调研基础上，就项目的财务状况作一可行性研究报告，若有企业形象宣传考虑也宜将广告效应予以量化。除财务可行性研究外，还应进行人力资源的前期准备工作。在项目实施过程中，不断追踪实施进度以保证按计划实施。
反馈决策：决策本质上是一种判断，虽然决策前应进行量化的可行性研究，同时有丰富的市场经验作保证，但总免不了一些偶然失误，这就需要对决策的执行过程跟踪反馈，发现失误及时调整。因财务部是决策前参与、决策执行过程的管理、决策实施结果的反馈的部门，公司各部门的决策要求必须及时与财务部门沟通信息，牵涉到资金需求、客户与公司利益分配等方面应在决策前与财务部门共同磋商，信息的及时沟通可大大增加公司管理的严密性与时效性。
综上，只要财务部门履行了各项职能，其参与管理的主动性就会变成“要我参与”而不是“我要参与”，因为公司最高管理层会感觉到没有你的意见心里不踏实。
