一、斯隆困境与企业财务职能转型
艾尔弗雷德斯隆若在天有灵，肯定会在21世纪初期感到泪丧莫名。因为，曾使他万分自豪并为全世界所有优秀公司视为管理组织样板的通用汽车公司，残酷地陷入了破产困境。
当年《我在通用汽车的岁月》一书，不但使斯隆成为20世纪最伟大的企业家，而且树立了一个职业经理人的标准形象，其对企业组织结构、计划和战略、持续财务成长和领导职能作用的成功探索，为现代成功企业树立了不朽的丰碑!斯隆凭借其身处当代最伟大工业机遇的汽车制造行业65年(其中在通用汽车45年)的丰富经验，通过聚焦通用汽车分权组织的起源和发展，相应的财务控制，以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车以自己独特方式理解的经营概念三项核心因素，表达了对竞争的充分敬仰。竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活方式。而通用汽车正是斯隆充分表达并体现信仰的平台，通用汽车抓住了历史机遇以满足企业从内部股东、雇员，到外部客户的各种要求，从精神到实际行动都奉行政策上统一、管理上分权、适度财务激励的组织原则，从而为公司创造了一个发展没有天花板的舞台。斯隆立足刻骨铭心的个人和团队经历而提炼出的管理经验，已成为现代无可争议的企业管理经典模式。这一经典模式被斯隆归结为以投资报酬率为主导指标并辅以分权管理的制度，具有以下三方而意义:(1)在组织方而:通过对每项运作独立进行考核，提升了整个组织的士气，让每个组织感觉到自己是整个公司的一部分，它们应该对公司的最终成果承担起自己应尽的责任，做出自己的贡献;(2)在财务控制方而:开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法，找到了能够真正量测效率的方法，而不用考虑其他事业部对公司利润的贡献及其他事业部对投资的利用情况;(3)在战略投资方而:使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。由此可见，财务控制成了通用汽车管理模式的最核心内容，财务职能因此成为现代企业核心能力的基础，公司资源的获取、有效配置及动态优化均需要财务发挥核心作用。中国企业从计划经济转向市场经济过程中一直为传统算账型财务而挠心纠结，基于财务激励管控的斯隆管理模式无疑为中国企业财务的转轨变型提供了一个极具标杆意义的样板，这一点无疑成了中国改革开放三十多年企业财务改革发展的主旋律。
问题在于，当我国财务还在实践中充满激情地学习、课堂上奉为圣经地讲述斯隆管理模式的时候，作为斯隆经典模式样板的关国通用汽车公司竞沦丧于破产陷阱之中。而其财务即使不是其破产的唯一原因，但至少是重要因素。现在我们很难把通用汽车走进破产困境简单地归结为其财务控制的失败，更无法判断通用汽车破产结局，是否源于其彻底背离了斯隆时代为其规定的财务原则乃至管理精神?本世纪初从安然为代表的那类创新型公司出事，到其后代表人类精英聚集的投资银行并以贝尔斯登和雷曼为代表的华尔街主流公司出事，以及传统工业社会最典型代表的领头羊关国通用汽车公司出事，表明传统财务已而临全方位挑战。基于19及20世纪背景而形成的传统财务模式及框架结构，已与21世纪信息化的全新社会环境的客观要求不相适应，企业财务的转型已成为21世纪整个企业界能否适应新环境而重塑自己管理组织、战略规划、激励控制乃至商业模式的基础。由此而论，对于当今的中国企业财务理论与实务而言，不能只是满足于引进学习、消化吸收以斯隆模式为代表的西方公司理财理论，而应该与时俱进，跟上时代发展的步伐，积极适应信息化的崭新环境，认真探索研究中国企业财务职能转型问题。
二、企业财务职能转型:主观愿望还是客观需求
上世纪末，伴随着企业信息化浪潮，全球范围内对企业财务职能转型问题开始引起人们普遍关注并形成了一批具有国际影响力的研究成果。由于企业财务转型在实践中，当时更多地表现为财务管理职业在工作中，而临越来越多有别于以往经常碰到那些压力的感觉，具体制度和做法层而尚未出现具有真正学术价值的足够事实证据，故研究者们大都采用的是问卷调查或访谈形式。
1993年11月，英国工商企业注册会计委员会财务经理处公布了一份《变迁中的财务主管角色》报告，其中列举了管理会计、税收、流动资产、收购、保险、信息技术、内部审计、养老金、法律事务、投资者关系等12项传统财务管理内容，结果发现这些传统工作内容在过去5年均发生了很大变化，变化最大的是管理会计，内容变化了50%，其次是信息技术和流动资产，分别为43%和42 %最小变化也有10%(资产)。后来伦敦商学院于1997年也作了次财务工作内容相对重要性的调查，近50%的人认为战略计划与投资者关系最重要，财务主管素质中最重要的是:战略领导(65% )，团队建设(52% )，交流沟通(45 % )。不难看出，相比于记账算账报账最为重要的传统财务管理能力观，企业财务职能转型上世纪末就开始了。 1996-1997年，普华财务与成本管理咨询团队对当时普华全球范围300家跨国公司客户，就未来CFO职业形象做了一次专门调查。发现不同国家人们对此有不同认识。例如关国认为是设计和执行战略的主要参与者;西欧认为首要任务是削减成本;而在发展中国家则是管钱。尽管如此，人们对CFO与财务职能重点转移趋向的认识还是一致的，即从业务处理和控制转向决策支持和全球战略发展。调查结果显示，财务决策支持的职能及角色，由传统耗用精力和时间的10%到当时已达50%。这表明，参与决策对财务职能的要求早已很迫切了。 1998, 1999, 2000年，关国管理会计师协会先后发布了财务职能再设计、财务职能再设计的工具和技术与建立共享服务中心三份公告，认为传统的财务职能从作业角度看，65%在处理交易，19%在控制与风险管理，12%在做决策支持，只有4%在做真正的财务职能管理。认为财务职能重塑后，主要包括经营顾问(全球经济监控、持续改进、标杆管理、新投资、战略分析、流程再设计)、经营分析师(项目领导者、信息提供者、经营合作伙伴、分析师、绩效考核、经营子单元报告、竞争者分析)、技术专家(信息系统、总账、审计、税务、法律、合规、应收应付、司库)。并定义了财务最佳实践，认为基于财务增值、降本、提效、资讯这些新目标，从流程、人员、信息技术三个纬度实现持续优化变革。公告中还从学习、问题解析判断刀、项目管理、信息超市四个方而，介绍了财务竞争力模型的一般知识、通用业务能力、基本分析能力、高级财务能力、运用技术能力、沟通能力以及人力资源管理策略。最后实现持续改进的基本方式建立共享服务中心作了框架和制度、作业准则方而的探讨，使财务职务转型形成了一个相对清晰的起步框架;而现今风靡世界的基于信息化的业务财务一体化为主体特征的公司集中管理以及云计算和智能企业、智慧管理理论的形成，恰恰印证了IMA以上公告对人类实践发挥了积极推进作用。
关国《时代》周刊2002年对10位世界一流CFO作了2010年财务总监的角色的采访，取得了如下共识:(1)做好公司内部与外部的交流至关重要;(2) CFO与CEO必须形成合作与监督的新型关系;(3)风险管理的核心角色;(4)在公司战略制定中发挥重要作用;(5)成为公司信息保障;(6)承担内部控制和公司治理的责任。这些角色，对于传统的财务管理者，几乎都是挑战。
2005年，IBM在全球范围内走访了248位企业CFO,发布了全球CFO调查报告，认为近10年，CFO在交易和传统的财务控制上所投入的精力减少了25 %，而用于战略规划的时间则增加了一倍，占其总时间精力三分之一以上。而2006年同样报告中，其亦尖锐地指出，CFO对企业创新的支持更多地停留于传统做法方而，例如提醒、加入工作小组;但在协作、理念、分析和实际资金、信息支持方而，CFO的有效作用并不明显。
IBM于2009 - 2010年，为了解企业领导者如何在日益复杂的经济环境下保证企业发展壮大，对近7000位企业高管进行了访谈，其中涵盖81个国家32个行业的1917位CFO接受了访谈，形成了如下共识。全球经济危机将CFO推向了前沿和中心位置，在企业中承担了越来越广泛的职责;现实中，CFO最终要负责保护投资安全性并获得最高的资本投资收益率，这决定了CFO和公司财务必须对财务事宜进行严格控制、准确及时报告和提供合理建议;公司财务团队应该成为极具才华的影响者，具备复杂的分析和建模能力，以便针对企业而临的最具战略性的决策提出基于事实的建议。基于这些共识，CFO们希望现代财务管理能够以最佳方式整合企业资源使组织具有出色的财务效率和业务洞察力。如何真正保证企业具有出色的财务效率和业务洞察力，是当代CFO必须解决的问题，成为最重要的能力要求。调查表明，三分之二企业还未拥有企业级决策支持卓越中心。从而在对业务洞察能力具体方而，期望与现实形成了如下差距:推动整个企业内部信息整合34% ，提供制定企业战略所需信息28% (80%-52% )，支持管理降低企业风险26%，衡量并监控业务绩效23% (85%-62 % )推动企业降低成本21% (80%-59% )。由此而言，财务管理要达到新环境所产生的能力方而的新要求，可谓是路漫漫其修远兮访谈中，IBM研究团队把现实中财务角色定位在四个层而:最低端基本版是记分员(数据记录、财务总管、事实的基本分析)、升级版是操作员(专注于财务操作、信息提供、绩效说明)、提高版是能力有限的顾问(专注于分析、规范执行、不断建议)、顶级版是价值整合者(绩效优化、预见性洞察力、企业风险管理、业务决策制定)。结果发现，CFO对企业级问题关注度大幅攀升，CEO和董事会需要CFO以事实为依据来阐明原因并发表见解，但现实中这方而见效缓慢，超过45%的CFO表示，他们的财务组织在战略、信息整合以及风险和机遇管理领域所取得的成效不佳。事实证明，价值整合者所在企业，其绩效比其他角色所在公司明显优良。例如，EBITDA、收入5年(2004-2008)复合增长率(CAGR)前者分别为11.3%, 14%，后者相应是0. 5%与9. 4 %，其5年平均资本收益率(ROIC)前者12.1 %，而后者为9.3%。
上世纪末，关国几个专家曾作了一项针对CEO与CFO有关财会角色定位的调查，结果发现:CFO对自身角度存在着过度自信的倾向，例如:问CFO是经营伙伴洲28%的CFO答是，但CEO却只有12%答是又如问CFO与经营相联系吗? 66%的CFO答是，而CEO只有25 %答是再如问CFO的基本作用是什么洲73%的CFO认为是促进经营，而71%的CEO认为是守财奴。如此简单地向CFO们询问工作职能转型问题，访谈过程会受CFO普遍自我膨胀财务职能影响，从而使访谈结果难以为正确判断财务职能转型问题提供可靠依据。当然，若撇开财务人员直接向非财务人员了解财务职能转型问题，得到的结果可能更不可信，因为长期以来形成对财会职业的偏见会深深地影响非财会人员对财会职能走向的正确判断。毕竟春江水暖鸭先知，看来问题关键不在于访谈财务人员，而在于访谈财务人员的样本选择及访谈角度和问题的合理设计。
上述各项研究尽管角度和目标不同，但一致认为:企业财务具体职能在上世纪后20年中，开始发生不同程度的转型。而这种财务职能转型，进入本世纪后，随着信息化浪潮已深深地影响人类社会生活的各个方而，在企业领域传统意义上几乎径渭分明的财务与业务，借助于计算机网络平台，更多地实现了越来越明显的融合，以至于出现了一体化趋势。如此，财务职能实践非常明显地面临着怎样重新定位问题。财务职能转型研究不仅仅面临完善问卷调查研究方法问题，更面临需要在财务业务一体化全新环境下，重新审视财务管理职能现实转型问题。已有有关这方而的研究，而对财务业务一体化这一当今财务管理崭新工作环境，很有必要予以重新检讨。在财务业务未出现一体化趋势下，对财务管理职业所作问卷调查得出的结果，即使我们撇开人们体验认知偏差，也会与我们当前所要研究的财务业务一体化带来财务职能转型问题，出现财务愿景层面的不相一致，从而使对既有的财务管理职业发展成果进行反思，已成为当前财务研究领域必须予以攻关研讨的一项现实任务。
三、中国国有企业财务职能转型:基于江苏电力探索路程的观察与思考
已如上述，财务业务一体化形成了企业财务职能转型课题研究的崭新社会环境，中外既有这方而以问卷访谈为主的研究，由于是基于财务与业务职能分立前提作出的，故得出的一系列调查结论，已难以反映当今财务职能转型问题的现实。为了为研究中国企业财务职能转型问题提供一个较为可靠的现实背景(财务业务一体化)资料，也为了为判断当前中国企业财务职能转型的程度和趋势提供依据，我们选择了江苏电力公司为问卷访谈的对象，并在问卷设计和发放回收、现场深度访谈等方而，力求客观和全而，以使取得的结果对当今中国国有企业财务转型具有基本的解释力。
江苏电力公司信息化工作起步早，而且财务管理信息化建设是整个公司信息化建设的重中之重。从1998年起步，建设FMIS1. 0之后，在国家电网公司支持和财政部指导下，不断升级完善，形成了2.0, 3.0版本并积极探索整合企业信息孤岛的FMIS4. 0，其间积累了丰富的财务管理信息化建设经验。在这一过程中，伴随着现代财务管理理念逐步纵深引入，先进财务管理制度、手段工具的运用，公司财务管理能力不断提升。当然，整个过程，从传统的财会管理起步，逐渐改革完善，财务管理职能因此发生着转型，使财会人员工作的理念、作风和内容，自然而然地发生着变化。2005年，江苏电力公司通过中国财经出版社公开出版了反映他们财务管理改革最新成果的四本书，命名为《企业财务管理探索丛书》，内容涉及成本管理、现金流量管理、内部控制评价、风险管理审计，加上此前经济科学出版社2002年出版的《管理会计应用与发展的典型案例研究:江苏电力公司财务管理信息系统研究》一书，体现了江苏电力公司伴随着信息化制度不断完善而逐步探索新型财务管理的各种努力所形成的基本成果。近几年，伴随着国家电网公司一强三优战略的有效实施和三集五大企业组织结构优化调整与业务管理生态再造，财务管理的深化改革也进入了一个全方位提升工作层次和质量的阶段，既有的已改革的财务管理系统面临着再次深化改革的现实挑战，各级财务人员自然开始关心各自职责和工作点的调整变化，公司领导更是对新一轮企业转型中财务管理发挥更高、更重要和关键性作用期望殷殷，相关业务部门伴随着财务与业务由于信息整合而无法抗拒的日益一体化趋势，对一向掌握着企业资源配置闸门的财务更是期待得到更多的融合和支持。在这样一体化的全新企业环境下，财务部门只能审时度势地因需而变，主动调整完善，以满足公司财务管理的现实需要。在这样关键时刻，他们的所作所为，对正在进行着的中国企业财务职能转型，无疑具有探索意义。此过程中所形成的业务工作感受，对其他企业应该具有借鉴价值。我们通过问卷调查与实地访谈加上这几年江苏电力公司信息化建设实践的综合分析，试图发现一些对中国企业财务顺利完成转型具有启发意义的经验教训，从而为研究中国企业财务职能转型问题积累一份具有一定解释力的学术文献。
调研从2012年6月初启动，至2012年12月底结束，历时半年。在熟悉国内外同类调研和案例分析基础上，我们首先确立了本次调研的基点。由于财务业务一体化在国内外企业实践中大多处于探索时期，江苏电力公司财务业务一体化的进程是在自己以往各职能管理信息化形成了信息孤岛后，逐渐明显感到如此信息化组织与企业信息化内在要求不相一致甚至冲突，为此产生了愈益迫切的信息集成以形成一个完整统一企业信息系统的要求。江苏电力公司基于财务管理演化出的4. 0系统正是立足于企业统一信息系统理念设计，当时试图借助于财务综合管理地位以及信息化向业务管理领域的深化拓展，来实现企业统一信息平台的建设。恰逢此时，国家电网公司在所属公司开始了ERP为抓手的企业一体化信息系统建设，与江苏电力公司的内在要求可谓不谋而合。之后，随着国家电网公司三集五大为主要特征的管理业务组织变革，江苏电力公司财务业务一体化建设领域进入了快车道。自2012年开始财务业务一体化在江苏电力公司不再是一句目号，而是公司上下各层都无法回避的一种现实。沿袭已久的诸多财务管理传统做法，随着与业务的一体化而不再成为财务管理部门的主要工作任务，一些传统的财务管理岗位职责已变得越来越不适用，但大量的临时性工作要求却已成了目前财务管理者履行工作任务的一种经常性状态。在如此剧烈变化的工作环境下，财务管理职能如何更新观念，与时俱进，形成与业务一体化的崭新工作模式，公司各级领导及相关职能部门工作中向财务部门发出了强烈呼声，各级财务人员对此更产生了真切的内在要求。近几年，江苏电力公司财务管理一直处于这样的工作状态，仿徨中伴随着各种思考，挑战中也产生了诸多探索性的应对，这种思考与应对，经历着实践的试错性检验而形成了一些新的工作程式，从而为财务管理转变职能积累一些探索性经验。这些富有感性色彩的探索，与公司特定的环境相适应，与其他公司探索不完全一致，可以为正处于财务业务一体化困惑中的我国企业广大财务人员提供一些借鉴。为此，我们调研问卷的设计，首先针对全省电网公司财务负责人及部分公司负责人，试图基于财务业务一体化进程带给他们基本的感性认识，从财务业务一体化的动因、内容、特征、突破点、预期成效、财务作用发挥与挑战、存在的困难等方而，了解全省电网公司财务业务一体化进程及其对财务职能转型产生的影响。由于这方而问卷调查的对象基本上是处于对财务业务一体化过程中一些全局性、综合性问题接触和感触较多的人员，因此其答题结果，可以为我们从整体上认识江苏电力公司在财务业务一体化中带来财务职能转型的现状，有一个总体把握。为使我们的调查更能切入公司财务管理职能转型的具体层而，我们同时设计了针对全省电网公司各级财务管理岗位人员的问卷。这类问卷是按财政部《会计基础工作规范》及国家电网公司对所属企业财务管理岗位设置的基本要求，针对目前省、市、县电力公司财务管理岗位现行制度规定的职责范围，分别了解财务业务一体化前及一体化至目前在岗位职责上倾注时间精力的变化，以及承担现行制度规定岗位本职之外工作职责状况，据以把握财务业务一体化对于财务岗位工作的具体影响情况，为财务职能转型在现行财务组织结构内是怎样发生的提供一些经验证据。通过企业整体层而与各财务管理岗位两个方而的问卷调查，我们得到了江苏电力公司财务业务一体化带来财务职能转型的总体趋势及具体方面。在此基础上，我们围绕整体与岗位财务职能转型的一些问卷统计得出的结果，再进行了现场调研与访谈，问卷调查的结论得到访谈确认后，我们作出了以下综合分析。
