【摘要】本文就高校后勤集团财务的管理模式、财务管理体制以及加强财务管理的措施等问题作了一些探讨。
高校后勤社会化是高校改革中一大重要举措。后勤集团在这一改革中充当了先锋的角色。
一、高校后勤社会化下后勤集团财务的特征
(一)财务管理目标的差异性
财务目标的差异性是指高校的财务管理目标与后勤集团财务管理目标的差异。后勤集团企业化运作后,作为一个姓“教”的后勤集团,学校的利益是最大利益,集团的利益应服从于学校的利益;集团实体内部各中心的利益应服从于集团实体总的利益,只有这样才能使学校的利益、后勤集团及其内部的利益关系表现出协同性。而在实际的运作中,利益目标的差别化很容易会使双方的行为产生不一致。
(二)财务关系的复杂性
(三)薪酬分配的多重性
后勤集团中既有事业编制的职工,又有集团聘用的一批合同制员工,还有一大批临时用工人员。受传统分配观念、薪酬分配模式的影响,同一个集团实体中不同“身份”的员工享受着不同的薪酬。后勤集团企业化运作后,扩大了用工自主权,如何建立相应的、有利于后勤集团长远发展的、体现大多数职工利益和按劳分配的分配制度,对推进后勤社会化改革十分重要。
(四)成本核算的多样性
后勤集团的经营属性,客观上要求按经济规律实行全成本核算。但长期以来高校后勤作为一种消费性、福利性的经济行为,“等”“靠”“拿”“要”成为后勤工作的全部,成本观念淡薄,核算依据、结算标准缺乏。而后勤集团的经营、管理、服务范围涉及到饮食服务,学生宿舍管理,运输、水电、接待等,成本包含的内容多,行业范围广,控制标准差异大,要实行严格的成本核算,加强成本管理,尚需做大量的基础工作。
二、高校后勤社会化下后勤集团财务管理模式的确定
财务管理模式的选择,取决于多方面因素,其中单位结构特点及相关政策许可都有相关的规定性要求。
(一)高校后勤集团财务管理模式确定的政策依据
高校后勤集团财务管理模式要符合高校后勤社会化的政策目标。国办发[2000]1号文《关于进一步加强高等学校后勤社会化改革意见》中明确指出:“高校后勤社会化改革的主要目的是要实现高校后勤管理模式与运行机制的根本转变”,逐步形成“自我经营,自负盈亏,自我约束,自我完善,自我发展”的新格局。
目前,就大多数高校后勤集团的财务管理要求是统一领导、集中管理,要体现后勤集团的集团公司运行模式。具体地说,后勤集团总部是高校(或投资方)的受托方,对学校的资产和资源进行组织经营,以满足学校教学、科研的服务功能要求,实行科学组织运作,既要满足学校后勤系统的“三服务”、“二育人”的要求,同时又要满足学校(或投资方)的资产价值增值的要求。后勤集团属总公司性质,而其所属的实体(或中心)是子公司(或分公司)性质。从责任中心的划分角度看,集团公司属于投资中心,而子公司(或分公司)属于成本中心和利润中心。一般来说,有上述特点的后勤集团可设立财务机构,建立以产权关系为纽带的集团公司财务管理模式,下属实体(或中心)不设财务机构。
(二)财务管理模式选择要适应国家税务部门对实体税收征管的要求
为配合高校后勤的社会化改革,财政部、国家税务总局规定了后勤实体的营业税、所得税、增值税等税种的优惠方案。为充分落实国家税收优惠政策,高校后勤集团应配合税务部门的征收和检查,集团各实体宜采取分户核算、分项目核算的方式进行核算管理。
(三)模式确定
因此,后勤集团设立相对独立的财务机构,核算集团公司的投资活动和总体收益,并对集团内所有实体的财务活动实施集中管理、分户核算的财务管理模式,比较符合目前后勤社会化改革的整体需求。
三、高校后勤社会化下后勤集团财务管理体制的建立
后勤集团财务管理应实行“统一领导、集中管理,逐级审批、分级核算”的财务管理体制。
(一)统一领导
(二)集中管理 刍议新建本科院校的发展与财务战略
我国民办高校性质及筹资途径
