[摘 要] CRM主要从三个最基本的方面对公司造成冲击：文化方面、业务流程方面和技术方面。为提高 企业 建设CRM的质量，本文试对具体的实施策略做些探讨，提出若干建议。
[关键词] CRM 实施策略 “推战略” “拉战略”
CRM（Customer Relationship Management），是一种倡导企业以客户为中心的管理思想和方法。CRM则以客户为中心，整合企业内、外部资源为客户服务，实现客户的锁定、增值，获取最大客户最大利润。其含义可以分为三个层次：面向企业前台业务应用的管理标准，其实质是在关系营销等基础上进一步 发展 而成的以客户为中心的管理思想；综合应用数据库和数据仓库技术、OLAP、数据挖掘技术、Internet技术、面向对象技术、客户机或服务器体系、图形用户界面、 网络 通讯等信息产业成果，以CRM管理思想为灵魂的软件产品；整合管理思想、业务流程、人及信息技术于一体的管理系统。
在建设CRM工程时，企业将面临来自于三个最基本的方面对公司所造成的冲击：文化方面、业务流程方面和技术方面。相应地确保CRM成功的关键在于：争取管理人员和普通员工的支持；循序渐进，逐步完善；正确预测技术对自己整个网络的影响。
一、实施战略
实施战略作为整体性的框架，是实施战术安排的基础和方向。实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求、现有IT系统和基础结构，以及经营组织（如受影响的部门、用户数、地理位置等）。
对于规模、复杂程度较小的企业来说，革命性实施较好，在一个组织或经营单位内同时实施整个CRM系统的多个模块，充分利用新系统的内在集成性的优势。
针对集团或跨区域性企业项目，我们可以采用滚动实施的战略，在集团公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用“拷贝”等技术推广到其他部门、地区或子公司。
战略的关键成功因素有：启动项目和关键时刻有最高管理层的支持；第一个项目的概念要清晰；要谨记循序渐进；客户可以自己管理此项目（在外部专家的支持下）；一个熟悉系统的合作商，愿意分享知识，进行知识传递。
二、客户关系管理互联平台和CRM供应商的选择
客户关系管理平台首先必须以B/S（浏览器/服务器）架构，组建遍布企业CRM定义范围内全体部门和环节而组织的企业内部网Intranet、企业外部网（Extranet）和公众网(Internet)。
在企业高层领导直接监督下，IT技术部门、优秀销售人员、财务人员、服务支持人员和客户代表参与，共同定义数据的种类、数量和规范数据流的程序组织，并以此为基础，建立结构合理，信息收集全面的共享集中管理的数据库，作为CRM整个运营、分析的基础性前提工作。这一阶段能否保证数据的高质量将直接影响到后续CRM软件包的开发质量，并且将在以后CRM运转过程中表现出来的由于数据质量问题所导致的各方数据不匹配、存在着的兼容性问题、冲突问题，将不但会将CRM的效率大大折扣，甚至可能损害企业日常业务的顺利进行。数据质量应该引起高度重视，因为它关系到CRM项目的成败，有不少实施CRM项目的企业失败可以归结的原因就是忽视了数据的质量。
在数据规划以后，必须发挥IT技术和业务流程管理两个方面的积极性，让CRM厂商、咨询机构、企业内部IT部门、管理人员和涉及CRM实施范围各部门的一线员工广泛接触，沟通交流和密切合作，以先进的技术处理手段为先导，对业务流程进行再设计，优化流程链条和彼此之间的逻辑关系结构，删除冗余的工作环节，进而精简机构，着手组织的改造。最后搭建遍布CRM实施范围内各部门、各位员工及各个环节，通过双绞线和网络路由、VPN专用通道连接的基于共享数据库的B/S的业务处理流程 电子 化、智能化的可移动办公的虚拟组织管理平台。
当然，传统的电话、传真等现有 网络 平台和先进的呼叫中心、 电子 邮件系统，以及基于Web的公众互联网是联系 企业 和客户的四大技术桥梁，缺一不可。关键是要测算不同渠道的效能、公众使用率与保持成本的比较，合理规划上述几个渠道的结构比例和适度整合，并且能够紧跟企业业务的增长和 发展 变化，同步调整渠道结构设计，使之能够富有效益的实现对客户的密切关怀、服务支持、营销、销售的及时准确和富有客户个性。
实施战略中还有一个重要的方面，就是软件厂商或服务商与客户的实施关系：“推”与“拉”战略。“拉战略”意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统；而“推战略”意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。
中国 企业有着区别与北美、 台湾 、新加坡等大中华区企业的独特之处，经营环境也相差很大，不同企业的规模、实力、需求不同，应该根据自身的实际情况决定采用“拉”或“推”的战略，并且据此来选择CRM供应商。
目前比较流行的是推战略：咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，其他广为人知的收益、投资回收期等将导致革命性的实施方法，配有庞大的难于管理的项目小组，决定性的成功要素是高层领导的支持和实施时间。人员对系统有抵触心理，经验越少，时间越长。
这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知;二是实施一个系统并应对低层次（有时候不仅仅是低层次）用户的抵制，其成本很高。我们提倡拉战略，因为咨询顾问对公司和公司对系统的了解同样都不深。客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户每天控制项目，咨询顾问从公司内部推动项目，对其特定的知识负责。系统项目是为最终用户的，但是IT部门是实施的最佳途径。
在前面的案例中，清华紫光选择与北美Turbo公司合作应用“推战略”，北京某软件公司应用“推战略”使用“用友软件”公司的CRM产品，另外一家地区电脑耗材、维修服务连锁店采用“拉战略”与国内一家CRM厂商合作，建设自己的CRM系统。在选择北美和大中华区CRM厂商时，必须结合企业管理的实际情况，建立中国IT企业的CRM模型，对进口CRM产品进行第二次开发，使之能够适用于中国的市场和政策环境、公众消费模式。
我个人认为作为IT企业，由于具有较强的技术力量，对业务的网络化处理更易理解，应该更多地运用“拉战略”，在外部管理专家的指导下，和CRM提供商合作，参照国外产品的成功经验，专注于企业自身业务的特点进行比较改造。
三、CRM具体实施的战术安排
一个优秀的实施方法论，是企业成功实施CRM系统的关键。而对一个企业来说，CRM项目的成功与否可以由以下三个实施结果衡量：销售收入是否增长；销售利润是否增长；客户满意度是否提升。
为了实现以上目标，提出阶段性项目实施方法，整个实施过程由六个阶段组成：项目规划阶段、需求定义阶段、定制开发阶段、测试阶段、初始化阶段以及系统上线阶段。
我们可以看出，在CRM实施方法论中，定制开发作为主要工作，项目实施中更多的体现出规范的软件过程理念，以此来整合和再造企业组织和流程，这是确保CRM系统大幅度提高企业管理效率的关键。更多的CRM产品基于J2EE平台，充分利用面向对象技术，所以在CRM实施过程中一直贯串着先进的技术和理念。例如：在需求分析时，咨询顾问更多的采用例图等图形化语言，将用户需求对象化抽象化，使CRM实施过程建立在一个面向对象的基础之上，使项目定制更模块化集成化，功能更加强大灵活，但必须注意不能过分强调技术，注意IT与管理的协调，通过交流和合作化解冲突，适当延长测试期，预留改进和升级接口。
参考 文献 ：
[1]约翰·麦凯恩:信息大师=Information Masters/中欧管理新著译丛.上海 交通 大学出版社
[2]一对一营销——客户关系管理的核心战略.中国 经济 出版社
[3]雷·迈肯兹著 赵中秋 甘泉译:关系型企业——用CRM持久提升企业赢利./派力管理思想库.企业管理出版社
[4]客户关系管理策略及价值.北京:机械 工业 出版社
[5]中国客户关系管理网站(Http://www.China-CRM.com)
