摘要：随着客户地位的上升，客户对一揽子服务、组合服务的需求凸显出来。顾客需求的变化客观上要求 企业 采取价值网战略，与此相适应，需要对企业组织结构进行适配性调整，调整的方向是模块化、无边界化。
关键词：消费行为模式；价值网战略；组织结构；无边界化
一、消费行为模式变化特点
20世纪后半期，人们生活发生的最重要的变化是互联网的普及与 应用 。先进的信息技术能够使世界任意两点间通过互联网随时相互交流。这种 影响 渗透到 经济 生活中的方方面面。对产品和服务的提供者——企业来说，最大的冲击来源于客户行为模式发生的巨大变化。这些变化主要表现在以下几个方面：
1.充分利用更多的选择机会。信息渠道变得更多、更通畅后，无论是个人客户还是企业客户，选择面拓宽，选择机会更多，比较、甄别更加方便，客户有能力以比较低的成本寻求到更多的供应商，从中选出更为满意的供应商。而且，这种选择是跨地域、跨国界的。
2.寻求更为个性化的服务。客户能够更为方便地描述自己的需求，供应商能否吸引、维系客户的关键在于能否满足客户提出的更高要求。竞争不仅仅停留在价格层面上，个性化服务能力将成为构筑竞争优势的关键。以个人 计算 机为例，定制产品开始占主导地位。
3.需要更为简捷、方便、综合性的服务。在信息 时代 ，时间和精力的机会成本比以往更大。客户只想与单
一、诚实的代理商打交道，希望一个电话就能够迅速解决 问题 。客户同时变得更加苛刻，主观体验和感受成为衡量产品或服务价值大小的重要尺度。客户的这些变化为那些有能力迅速满足客户需求，提供一揽子服务的公司创造了种种机会。为了做到高品质服务，供应商在专注自己的核心价值活动的同时，还必须充分整合整个供应流程——设计、生产、交货、安装、维护。
4.要求交货迅速、准确。信息时代，时间资源对每个人而言变得越来越稀缺，客户要求绝对准确的兑现时间表。 目前 ，优秀的供应商已经能够在几天内将书、服装、个人计算机等商品及时准确地送至客户指定的地点。1991—1998年，美国为客户提供准确交货的快递业务增长速度是经济增长速度的3倍。与此同时，交货的可靠性也显著提高。例如，1998年UPS空运准确率已超过99%。
5.客户的谈判力量大大增强。对客户而言，信息搜寻成本的降低也就意味着变更供应商成本的降低。过去的竞争以寡头竞争为主，竞争对手的行动是企业制定战略的首要考虑。现在，由于客户信息搜集范围的扩大，竞争者数量大大增加，并且潜在进入者增多，战胜竞争对手的企业并不意味着就能获得客户和市场份额，获得客户的认同才是关键所在。技术的快速 发展 使得新技术随时可能替代旧技术，在客户对原有行业提供的价值不认同时，新行业、新技术会快速涌现，满足客户需要甚至创造出新的需求。因此，企业要想在竞争中取胜，就必须不断适应客户变化的需要。如何牢牢把握客户的需求才是企业制定战略的首要考虑。
二、顾客需求变化的响应：价值网战略
随着客户地位的上升，客户对一揽子服务、组合服务的需求凸显出来。客户组合价值需求往往由多项价值需求组成，其中，有一些是核心价值需求，如买车者对良好汽车行驶性能的期望，另一些是附加价值需求，如车载视听系统与通信系统，影响客户购买决策的是组合价值需求的整体满足程度（周煊，2005）。面对这种形势，很少有哪家公司能单凭自己的资源、能力，迅速推出系列化、多样性和复杂化的产品，去满足市场的不同需求，达到占领市场的目的。环境的变化、压力，迫使企业与其他企业联合起来，相互依赖、共同发展，形成利益与共、风险共担的联合体，以得到经营运作所需的资源和对抗环境的力量。企业与企业之间形成了复杂的 网络 关系，任何企业在考察战略问题和组织问题时，都必须重视组织群体之间的关系。合作与依赖成为企业经营运作的核心理念，企业之间的竞争演变成价值网络之间的竞争。
价值网的概念由Mercer顾问公司的Adrian Slywotzky Profit Zon在《利润区》一书中首次提出。他指出，由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。对价值网作进一步发展的是美国学者大卫·波维特，他在《价值网》（Value Nets）一书中指出，价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案，将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化（大卫·波维特，2000）。
Prabakar Kathandaraman和David T. Wil-son提出了价值网的模型（见下图）。这一模型使用了价值创造的三个核心概念，即优越的顾客价值，核心能力和相互关系。该模型明确表现出三个核心概念之间存在复杂的相互作用和系统联系。
价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标。价值网还是一种需求拉动系统，正是顾客需要激活了整个价值网络。价值网将每一个顾客都看做是独一无二的，它区别对待每位细分顾客的需求。优越的顾客价值决定价值网成员公司的核心能力。顾客的需要类型及其价值实现的方式、 内容 决定了价值网中核心能力的种类。成员公司掌握各自优势的核心能力是最有效地实现顾客价值的必要条件。同时，顾客需要还决定着成员公司核心能力的组合方式。优越的顾客价值可以强化价值网成员间的相互关系。顾客价值的实现要求价值网核心能力的最佳组合，体现在成员公司之间，通过建立某种相互关系产生互动。顾客对价值网创造的价值给予的满意评价会激发成员公司的士气，同时，强化成员公司相互关系的紧密程度，提高其合作质量。
价值网通过成员公司之间的相互关系连结成一种动态、有机的价值创造体系。就单个成员公司来讲，它与供应商、顾客、竞争者、互补者之间的关系错综复杂、纵横相联，演绎出极为复杂的价值创造系统。价值网成员的相互关系促进优越的顾客价值之实现。成员公司联合创造价值的方式受公司间相互关系的性质影响，因此，高质量的相互关系可以促进价值的创造和实现。相互关系与优越的顾客价值之间存在正强化反馈回路。顾客价值在公司之间一定的相互联系方式下得以实现，顾客的认可和赞扬激励成员公司，相互关系得以强化，关系质量的改善又会进一步实现顾客更深层次的价值。相互关系可以维持价值网核心能力的动态均衡。价值网创造价值的过程由各成员公司联合实现。为了巩固自己在关系网络中的相对优势地位，成员公司都需要不断加强对自身核心能力的投入，从而将价值网核心能力组合保持在动态均衡状态。
核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础。价值网强调成员公司核心能力的优化整合，发挥成员之间的协同效应，以最有效地实现顾客价值。核心能力限制着相互关系的质量。单个成员公司利用核心能力创造的价值仅是价值网所创造价值的一部分，因而必须与拥有其他核心能力的公司建立相互关系。这种核心能力自身的专有性约束着公司之间的相互关系。另外，核心能力的质量同样影响着成员公司间的关系。掌握关键能力的公司将在关系网络中处于优势主导地位，而核心能力较弱的公司只能被其他公司控制。而且在价值创造过程中，核心能力重要程度相当的公司之间建立的合作关系相对稳固。核心能力与相互关系之间也存在着正强化反馈回路。为了维持成员间的相互关系，各公司均持续提升自身的核心能力，核心能力的建立又作用于关系网络，使之合作更加紧密。核心能力组合创造优越的顾客价值。价值网创造价值的程度受成员公司核心能力的影响。来自各专业领域的核心能力越关键，就越有可能创造最优越的顾客价值。另外，各种核心能力的合理组合方式也同样影响所创造顾客价值的品质。
企业 价值 网络 包括两个层次：企业内部价值网络和企业外部价值网络（余东华、芮明杰，2005）。一般而言，企业在规模变大的同时，将市场关系引入企业内部模块组织之间，使核算单元逐渐变小，形成各个独立的战略业务单位，并将企业内部价值链进行延伸、分解和网络化，形成企业内部价值网络。企业外部价值网络是利益相关者之间相互 影响 而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，不同的企业价值链和价值模块相互交织组成价值系统，形成企业外部价值网络。企业外部价值网络是在企业价值链和价值模块的基础上形成的，当合作企业发现可以找到共同使用彼此的资源和能力的 方法 ，使彼此都能够创造出自身的、新的、极难为其他企业所理解和模仿的核心能力时，合作企业就会主动对自身价值链进行分解，并与其他企业一起进行重新组合，形成价值网络。企业外部价值网络将模块供应商、业务流程与系统等合作伙伴结合在一起，在最快时间内开发出最适合用户需要的产品，全面提升企业的竞争能力。企业内部价值网络与企业外部价值网络共同构成企业价值网络。
价值网是对价值链形态的重新塑造。它能对顾客（消费者）习惯性的偏好给以快速满足，鼓励价值链成员包围他们共同的顾客，以一种新的方式满足顾客的需求。同时，价值网促进了所有成员在完全统一的基础上的联系，企业价值网络将各种要素能力协同在一个无形的网络平台上，通过不同组织模块之间的协作、创新和竞争，全面满足用户的差异化需求，从而更好地适应环境的变化（余东华、芮明杰，2007）。价值网概念的出现体现了一种新的战略思维组合:以顾客为核心的需求拉动网络；以紧密合作为基础的双赢竞争策略；以塑造核心能力为主要手段的成员公司成长途径（王燕，2002）。
三、组织结构的调整
价值网络是核心能力的集大成者（李海舰等，2005）。对于实施价值网战略的企业而言，不论是构建自己的价值网络，还是融入其他价值网络，均以核心能力为基础。由于企业核心能力存在差异，价值网络中的成员企业的地位和作用是不同的。这里，企业出现了两极分化：一极是节点企业，一极是网主企业；或者一极是躯体企业，一极是脑袋企业，由此构成了一个网络——“独立联合体”。绝大部分企业从事价值网络中的节点业务，成为节点企业。少数个别企业从事节点企业集成业务，起着“系统集成商”的功能，成为网主企业。企业价值网络实质上是一种虚拟组织，同时，也是一种由掌握市场机遇的核心企业通过商品契约，按照市场需要的产品特性，将任务模块化，并分解给不同的企业，对知识能力进行跨企业的临时组合，快速协调生产的方式（刘东，2004）。虚拟组织可以超越自身功能和资源的限制，可以没有工厂、没有员工，虚拟运作、虚拟研发、虚拟生产、虚拟营销、虚拟运输、虚拟分配。因此，从 理论 上说，虚拟组织是没有边界的（李海舰等，2004）。实体组织向虚拟组织转变的过程，实际上就是将经营层次不断转变为一个个模块，同时将科层结构不断扁平化的过程（余东华、芮明杰，2005）。
组织是生产和经营的载体。传统观点认为，一个企业的管理组织，其机构的管理活动或管理过程一般限于法人的管辖范围内，即组织机能不能超出企业组织（实体）的边界（邱国栋，2003）。以快速响应顾客个性化、组合化需求为驱动形成的价值网络，不同企业的价值模块或价值链按照一定的界面标准相互交叉、融合，企业边界被打破。从管理角度，企业既存在自身内部的管理 问题 ，又存在价值网络的管理问题，与此相适应，其组织形式包括企业内的组织形式和企业间组织形式。也就是说，随着价值网络的构建，企业组织机能超出了企业组织（实体）的边界。这样，企业组织形式的变革意味着运用新的组织形式对传统的企业组织进行改良，或在传统的企业内部按新的形式组织企业的生产活动。 就企业外的组织而言，为适应价值网络运作的要求，一是将自身打造成为一个能力模块，然后融入价值网络当中，成为节点企业；另一种是对能力模块进行整合，构建一个价值网络，成为网主企业。对节点企业来讲，不是做大企业，而是做强能力；不是做大企业，而是融入更大的价值网络、融入更多价值的网络。对网主企业来讲，不是制造产品，而是制造网络；不是做大企业，而是做大网络。网主企业的核心能力体现为一种构建网络平台的能力，而这种网络平台的构建能力必须有雄厚的无形资源作为保障。在价值网络当中，与其他企业相比，网主企业往往具有更大的话语权和标准制定权，亦即界面联系规则能力，并且通常也能获得更多的利润。无边界企业要想成为网主企业，一方面要努力提高无形资产在总资产中的比重，并对无形资产进行管理；另一方面，要致力于构建一个可供市场主体相互交流的平台，并对这个平台进行管理（李海舰等，2005）。企业对价值网的整合，不仅是对行业价值系统的整合，而且还包括对多个行业价值系统的整合。具体包括：明确网络客户价值定位；选择、调整网络成员；建立信息沟通和协调机制；合理分配网络利益。
参考 文献 ： [2]大卫·波维特.价值网[M].北京：人民邮电出版社，2000.
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