１环境变迁与理论视角
当前，金融风暴横扫全球，我国外向型企业集团在经济衰退的环境下，无疑受到巨大冲击。据海关统计，２００８年前三季度，我国外贸进出口总值１９６７１亿美元，同比增长２５．２％。其中，出口１０７４０亿美元，增长２２．３％，扣除价格因素后实际增长１１．８％，比２００７年同期增速减少８．１个百分点，尤其是从１０、１１月份开始，出口额增速呈下降趋势，说明金融危机对我国出口贸易的负面效应已日渐显现。８月份前，受影响的还主要是出口欧美市场的企业，进入９、１０月份后，出口日、韩等国的企业也纷纷被殃及，出现订单下降、客户资金链断裂等情况，劳动密集型行业所受冲击最为严重。因此，我国大型企业集团在金融危机依然没有“见底”的形势下，理应沉着应对，寻找克服经济危机影响的有效理论工具，积极设计和调整经营战略。
动态能力理论（ＤｙｎａｍｉｃＣａｐａｂｉｌｉｔｙＴｈｅｏｒｙ，ＤＣＴ）是建立在资源观与核心能力观基础上，企业为了在动态多变环境下获取持续的竞争优势和领先竞争对手而出现的新理论。Ｒ．ＤＡｖｅｎｉ于１９９４年出版的《超越竞争》全面阐述了动态能力理论的框架。他认为动态能力是企业为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与环境来达到竞争优势的一种弹性能力。该理论的核心内容包括：
①企业能够利用其能力从事组织活动，包括在内外环境与条件分析与研究的基础上动态能力的确定、培育、应用、评价。动态能力理论十分关注外部快速变化的市场环境，特别强调内外部资源和能力的整合，为全面认识竞争优势的来源提供了一个比较完善的分析框架；
②公众消费分散化及市场需求的不断变换，企业关键资源和能力被替代的风险加剧，其难以模仿性和不可替代性的普遍意义削弱；
③科技的发展及信息网络的广泛使用，公众获得知识的多样化，例如某公司通过核心技术开发了某种产品在市场上销售，其竞争对手往往能够通过反求工程（ＲｅｖｅｒｓｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＲＥ）等手段获得技术秘诀。
２模型构建与案例研究
２．１模型构建
根据企业集团自身发展和金融危机等外部环境不断变化的特点，遵循动态能力理论的基本原理，本文设计出基于动态能力的企业集团战略模式（见图１）。该模型的运作机理是：首先，外部环境的变化对集团的战略调整起到“刺激”作用，一方面诸如国际金融风暴、政治动荡、生态危机等环境的变化要求企业集团从战略上予以重新定位；同时，整体战略制定后，企业集团就能更好地适应外部环境的变迁；其次，作为企业集团，按照动态能力理论的要求，从动态能力的勘定（战略目标的规划）→战略的制定与能力的孕育→新战略的实施与应用→战略监控与评价等，是一整套动态管理的过程和交叉渗透的模式。第三，企业集团的新战略的目的是为了使企业保持持续的竞争优势。基于动态能力理论的企业集团战略模式的最大优势在于为企业集团自身提供防范和化解风险，主动激活“造血功能”，在最短的时间内恢复或塑造新的战略管理模式，以应对危机的侵害与威胁。
２．２个案研究—鞍钢的战略创新经验
鞍山钢铁公司始建于１９５８年，是国有特大型钢铁联合企业，现有职工４０余万人，其中工程技术人员５０００余人，资产总额１４０．３亿元，占地１２８７万m2，集团公司下设子公司３４个。１９５８年年生产能力１０万吨，经过４０多年的发展，２００４年已经形成年产钢５２４万吨、铁４５５万吨、钢材３８１万吨的规模，进入世界钢产量１００强企业集团行列。加入ＷＴＯ以后，特别是面对外部环境急剧变化、市场竞争激烈、经济危机等不利因素冲击，鞍钢坚持走自主创新之路，调整企业集团的经营战略，在产品结构、产品市场、生产工艺、机械设备、组织结构等方面进行了创新。
鞍钢审视环境变迁，以市场为导向，以经济效益为中心，打造名牌战略，瞄准国际实物质量的先进水平，开发一批高质量、高附加值、有竞争力的“拳头产品”，形成合理的板材、棒线材、管材的产品结构。其产品技术指标达到：入炉焦比降到３８５ｋｇ／ｔ，吨钢综合能耗降到６４２ｋｇ标煤／吨钢，钢铁料消耗降到１０８０ｋｇ／ｔ，连铸比达到１００％，综合成材率达到９４．４％，劳动生产率达到３００吨钢／人年。
工艺创新战略方面，一是不断优化炼铁系统，实现了高炉富氧喷煤１６０-１８０ｋｇ／吨铁；采用精料及强化冶炼新技术，如高炉操作技术、２２００Ｍ３高炉及热风炉长寿技术等。二是重点抓炼钢系统。实施铁水预处理（脱硫、脱硅）→转炉复合吹炼（自动化控制）等先进技术。三是完善轧钢系统，２６０开发应用全连续轧制技术、切分轧制技术、无头轧制技术的应用使鞍钢轧制水平跃上一流台阶。
能源动力战略创新进展顺利。鞍钢紧抓节能增效的管理，制定了在３-５年内的发展服务规划：烧结余热的回收利用；采用新型炼铁喷煤技术；建立自办电站厂；设立能源管理中心；引进环保技术（高炉煤气干式除尘技术、炼焦污水脱氮技术、焦炉烟尘治理技术、焦炉脱氢脱硫技术、低浓二氧化硫延期治理技术等）。
组织结构战略追求卓越。鞍钢积极应对经济危机，在组织结构设计上大胆创新。集团公司创新战略决策和实施由总经理负责，下设专家委员会作为参谋智囊团，负责研究制定年度技术创新计划和中长期发展计划；技术中心是集团创新战略的组织实施单位，通常配备强大的技术骨干和素质较高的技术科研团队，实行矩阵式经营模式；技术创新项目组织是新设立的参与公司技术创新战略制定，组织实施工艺创新、产品创新项目、与有关高校、研究所、公司的研究所建立长期稳定的技术交易合作关系的部门。该部门对子公司、二级厂进行技术经济评估管理，促进技术成果在企业内部共享和推广。
３结论与启示
实践证明，金融危机袭来，最先受到冲击的不是国内小公司，而更多的是那些沿海大中型外贸型企业集团。所以，本文探寻的现代风险极高的市场环境下的动态战略模型正是针对当前企业集团的发展实际所构建的理论设想。“抱团发展”已经不再是企业躲避危机的“集体避风港”，企业集团应该考虑自身战略管理模式的变革与创新。建立起基于动态理论的企业集团战略模式对我国企业发展具有重要的启示：
（１）找准角色定位，组织应对危机，打造集团整体防范化解风险的“巨盾”。母子公司的角色，是在在企业集团内部，是在企业集团使命的引导下，制定整体战略、分配资源、批准业务计划，并为业务单位提供服务，对绩效进行影响、管理和审核，为业务单位增加价值，使企业集团比各成员公司独立运行能够获得更好的绩效；子公司的基本职能，就是在母公司影响下，独立主动地开展业务，为企业集团创造价值做出贡献。在危机到来之时，母公司更多的是要从整体角度出发，将自己和子公司的利益紧密联系，集体应对来自外界的干扰和影响。一方面，我国企业集团要坚持专业化、集团化、跨国化发展战略，加快规模扩张的伐。另一方面，在这一过程中，只有紧紧围绕核心企业的关键问题，根据内外部环境的动态变化对母子公司关系进行协调，发挥两个方面积极有利因素，才能确保集战略实施取得预期效果，打造出集团整体防范化解风险的坚实“巨盾”。
（２）建立企业集团的动态能力机制，只有内部战略和谐才能使企业整体态势良好。我国企业集团的战略选择有可能突破现有制度的限制，并且影响制度框架本身朝着什么样的方向演进。企业战略行为及其变化不仅仅是组织对外部环境的消极适应，同时也是通过战略主体选择主动改变、塑造外部环境的过程。因此在面对特定的和不断演进的制度框架下的各种正式和非正式的约束，能够持续实现高增长的企业集团往往就是能够通过主动反应而提高自身的能力，包括应对制度变迁的能力、学习适应能力、选择和创造能力等。这些成功的企业集团不仅是转型经济中的制度适应者，而且也是转型经济中的“制度建构者”。从能力到动态能力，是企业集团战略方向的转变，反映了竞争战略理论在整合内部能力与外部环境所做出的效果。动态能力的企业集团战略思维逻辑应是：外部环境分析→寻求新机遇和威胁→响应新机遇的战略及内部能力的调整→寻求完成新机遇和规避风险的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作→再根据内外环境的变化调整战略。
（３）树立适应性战略管理思维，利用动态战略管理促进企业集团的绩效增长。动态战略哲学是围绕动态能力的识别、测评、勘定、培育、应用的过程，把现有企业战略管理活动进行重新组合与创新的战略术。从环境战略观发展而来的它摆脱了环境战略观太过于被动、不确定事件的发生常导致决策的失误局限，但它只注重内部能力的培养且忽视外部环境变化或假设外部环境是稳定的。故而，在动荡变幻的市场环境中将环境战略和能力战略整合的基于动态能力的动态战略是时代所需。企业集团借鉴这种新模式，再造企业集团战略管理流程。实行动态战略管理，即动态能力的勘定、培育、应用、测评等的程序，而相应的途径是战略分析、制定、实施与监控，这种战略与动态能力是一个互动的过程。当前，我国企业集团要在动态能力的集聚整合中跳出传统管理的“路径依赖”，正确指引和保证下，持续有效地将目标转化到企业创新过程中，完成动态能力的不断优化和升级。企业集团持续竞争优势的获取与管理决策的有效性密切关联。企业集团拥有的动态能力是其获得经济租的丰富源泉，但对外界变化的快速反应，对动态能力要素的开发、利用、评价决定了企业集团绩效的可持续性，这必然要求企业集团战略过程的相应变革和创新。
参考文献
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