企业集团的不同组织结构
中国 企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。
“一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。
“两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。
下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。
内部审计框架的设置
（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立 现代 企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。
第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。
按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于企业集团总部的监事会，而不是企业集团的董事会。因为内部审计总协调机构是负责整个集团内部审计工作的，该机构存在的基础在于对股东大会与董事会之间的委托代理关系进行监督，若将审计总协调机构设置于董事会的领导之下，该机构产生的基础就不存在了。因此，将内部审计总协调机构设置于集团监事会的领导之下比较合理。
第二层次：在各基层法人企业股东大会下设立监事会，对基层法人企业董事会 经济 责任的履行情况进行监督与评价，同时向基层法人企业的股东大会和集团内部审计总协调机构提供报告。
第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会，对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业的董事会和监事会提交审计报告。
第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审计委员会提交审计报告。
在上述的内部审计组织网络框架中，各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导。如果内部审计组织只受本层委托方的领导，就会不利于将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，不利于发挥其整体效应，也不利于各层内部审计组织之间信息的沟通；如果内部审计组织只受上层内部审计组织的领导，那么内部审计署存在的基础-受托经济责任关系-就不存在了。因此，我们应该采取双重领导的形式。
（二）“一套班子、两块牌子”的企业集团，设置内部审计网络框架的原理与前述相同。具体来说，应该建立如下的内部审计网络框架。
第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。
对于这种组织结构，集团总部的职能部门就是核心企业内部的各职能部门，因此，在集团总部设置内部审计总协调机构就是在核心企业（或集团公司）的内部设置内部审计总协调机构，该机构属核心企业的监事会领导。
第二层次、第三层次、第四层次的设置方式和职能与前述基本相同。
从总体来看，上述内部审计组织网络体系符合现代企业制度“三权分离”的要求，并且体现了前面所述的内部审计组织建立的原则，应该能够适合现代企业集团的 发展 并发挥其应有的作用。
合理确定审计的 内容
内部审计的范围：在 企业 集团内部，除了有核心企业，还会有众多的紧密层、半紧密层和协作层企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价业绩，因此内部审计的范围必须有一定的深度和广度。
就一般范围而言，一个企业集团的内部审计主要包括有财务审计、经营审计、内部控制系统的评价、 经济 合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等八个方面的内容。
审计要有重点、分层次：由于集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应该有所差别，而不应一视同仁，应该按照各基层法人企业在企业集团中所处的地位进行有重点、有层次的内部审计工作。
核心企业业核心企业是企业集团的主体部分，是企业集团内部审计的重点，对核心企业应该进行全面审计，包括上述的所有内容。
紧密层企业业紧密层企业的内部审计也应该比较全面，包括以上的范围，但是由于其在企业集团中处于相对重要的位置。企业集团总部的内部审计总协调机构对其内部审计的监督范围可以适当的窄一些。
半紧密层企业业根据半紧密层企业的特点，主要是对投入资金的使用情况、成本、利润及分配的真实性以及合同的履行情况进行审计监督。
松散层企业业松散层企业与核心企业只有互惠性的协作关系，他们之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的。因此，对这一类企业仅仅只对其提供协作的事项进行调查，以及对协议合同审计。审计的范围比较窄，内容比较单一。
内部审计人员的配备
人员结构：企业集团的内部审计部门应当注意以下三个方面的结构：
一是人员的业务水平结构。部门内部审计机构应注重高级、中级和初级审计人员的配套和合理的比例。对于集团总部的审计总协调机构，应有高、中、初级审计人员的全面合理配比，对于审计部，则可只配中、初级人员即可。
二是人员的专业技术结构。集团总部的审计总协调机构要尽可能做到“四师”配套，即由 会计 师（审计师）、经济师、工程师和律师四方面人员组成。基层法人企业的内部审计署部门可主要由会计师（审计师）、经济师组成，并可根据工作需要，聘请工程技术人员和律师兼职人员或临时聘请他们参加审计。内部审计部门要大力鼓励内部审计人员 学习 经营管理、技术和 法律 知识。
三是人员的年龄结构。要有经验丰富的中老年人员和富有革新精神的青年审计人员合理结合，取长补短，以充分发挥内部审计的职能。
任免权限：人事任免权的设置要从客观上保证内部审计部门的超然独立性、权威性以及内部审计部门人员的质量。从前面所述的内部审计组织的 网络 以及企业集团的特点看，集团总部的内部审计总协调机构的人员应由监事会负责任免。但集团总部的内部审计总协调结构不可能对基层法人企业的监事会实行完全的人事任免权，因为基层法人企业是独立的法人企业。比较可行的 方法 是内部审计总协调机构可以派出一定比例的人员进入基层法人企业的监事会，这样既保证了内部审计总协调机构对基层法人企业的监事会领导的可行性及有效性，又保证了监事会行使监督权的独立性。监事会对审计委员会、审计委员会对审计部应当有直接的人事任免权。
