摘要：集团企业实行资金集中管理，一方面集中融资权，加强分、子公司对外融资和担保的审批，能够有效防范资金风险，加强对各单位业务运行的监控；另一方面，突出集团资源配置功能，集团按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向经营能力强、投入产出高的企业倾斜。巨化集团公司通过技术创新、模式创新、流程创新、制度创新、平台创新等财务管理创新，实现了资金流管控，对助推企业转型升级发挥了巨大的作用。
关键词：资金管理 模式创新 转型升级
一、以“银企互联”为突破，实现资金集中管控的技术创新
2011年4月，集团公司正式启动“银企互联”项目，“银企互联”系统的开通，对提升资金集中管理有五方面的促进：
第一，做到收入资金实时归集：即银行可以将各单位资金实时归集到集团公司总账户，通过实时归集，实现193个账户的“零存量”运行。第二，做到支出资金零余额支付：各单位日常支出实行日间透支，日终清算补充方式。只要各单位在财务结算中心有存款，在预算的前提下即使外部银行账户没有资金也可以对外支付，日终由系统自动清算补平。第三，做到资金实时监控：财务结算中心可以通过银企互联系统对各单位账户进行动态监控，及时掌握各分、子公司的资金运行情况。第四，做到系统自动对账：银企互联系统可实现银企自动对账，同时财务人员也可主动向银行查询账户对账信息文件。第五，做到资金安全更有保障：每笔资金支付需经过三级（子公司两级、集团公司一级）审核才能实现，各级审核都设有操作员密码。信息公司设专人负责网络安全，比原先采用的网银系统更加安全。
银企互联系统的开通，标志着公司资金集中管理工作取得了突破性成果，实现了资金集中管控的技术创新和资金管理办法的重大转型。
二、以“一个中心、两个资金池”建设为核心，实现资金集中管控的模式创新
根据集团公司所辖单位较多和资金分布结构复杂的实际情况，我们积极探索“一个中心、两个资金池”资金管理模式，拓展资金集中管理范围。具体的做法如下：
1.对纳入收支两条线管理的单位资金，由财务结算中心统筹进行资金调度管理
目前，集团公司对合并报表范围内（除上市公司以外）的全资、控股单位，已全部纳入收支两条线管理。公司规定对纳入收支两条线管理范围的单位，所有资金必须按规定及时归集到财务结算中心，并由“中心”对资金进行统一管理和调度。
2.对不能纳入收支两条线管理的单位资金，采取“本币资金池”模式进行监督管理
这部份资金主要包括上市子公司、参股（并受托管理）单位资金，公司住房办、公司保险服务中心管理的资金等，因政策原因，这部分资金暂时还不能纳入收支两条线管理。因此，集团公司采取了“本币资金池”模式进行监督管理。对于该资金池的资金采取相对分权的管理模式，资金不进行划转，而是借助银行现金管理系统，掌握存量信息，增强对各单位资金流量和流向的监控。
3.对开展进出口业务且留有外币余额的单位资金，由集团公司建立“外币资金池”进行统筹管理
目前集团公司下属有部分单位从事进出口业务，并具有一定量的外币存量规模，为合理运用这部分外币资源，集团公司争取了“外币资金池”管理政策。境内企业“外币资金池”的建立，在有效解决了外币资金集中管理的同时，也解决了各单位外币资金“此存彼贷”的问题。
三、建立商业汇票收支“全过程信息化”系统，实现商业汇票规范管理的流程创新
商业汇票运行涉及产品销售、原材料采购、工程建设等多个领域的资金收支活动，商业汇票业务与外部商业环境、市场供需密切相关。实物商业汇票在企业营销和财务各环节交接频繁，且占资金流量50%左右。为加强商业汇票集中管理，堵塞漏洞，防范风险，集团公司专门开发了一套汇票管理信息系统，从销售回笼到采购支付环节的实物汇票交接，全过程实行信息化管理，规范票据操作流程。
第一，规范销售回笼和采购支付环节的实物汇票交接管理，从汇票收取源头上强调背书信息，实行信息网络管理，汇票收支平台延伸到营销系统的销售部门和供应采购部门。第二，针对集团公司区域营销网点的建立，建立了区域营销网点汇票管理制度，通过信息平台规范异地汇票回笼管理。第三，规范汇票上交、入库、领用、支付操作流程，为方便领用，分别建立了集团公司集中票据池和单位自用票据池。
通过商业汇票管理的规范化建设，在集团公司范围建立了供应、销售、财务一体化管理，切实加强了实物汇票流转风险的管控。通过汇票管理系统与银企互联系统的并轨运行，将集团公司现金流和汇票流全部纳入预算管理，达到现金流和汇票流“双流合一”，实现了集团公司资金流的全面集中管理，有利于保证资金安全，防范资金风险。
四、突出制度建设，规范资金运作，实现资金管控的制度创新
本着管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集团公司近年来先后完善出台了《担保管理办法》、《资金管理办法》、《商业汇票管理办法》、《对外大额及特殊事项资金使用管理办法》以及《银企互联业务管理办法》等多项资金管理办法，努力将权力纳入制度的笼子。 1.强化融资担保统一管理，防范资金风险
目前，集团公司对融资担保管控概括起来实行的是“三大融资平台”加“一控四统一”的管理模式。
“三大融资平台”：即集团公司、上市公司、资产质量较优的独立子公司。上市公司利用平台优势侧重股权融资；集团公司利用资产合并优势侧重债券融资；集团下属子公司利用集团担保及资源配套优势侧重向银行融资。通过这样的分工，既有利于充分发挥各自融资平台优势，筹集到宝贵的资金支持，同时也较好地避免了各个主体间产生矛盾，有利于集团负债结构的整体平衡与负债率安全控制。
“一控四统一”：一控即预算总量控制，四统一是指统一授信、统一谈判、统一审批、统一备案。
三大融资平台体系加一控四统一管理模式是集团公司资金管理多年来的实践提炼，是一个双赢的选择。这种统借统贷的模式从集团层面来说是有效集中资源，增强了谈判议价能力（如五家银行给予利率下浮10%优惠）；从二级单位来说减轻了融资压力，降低了融资成本。
2.制定商业汇票管理新规定，堵塞管理漏洞
为加强内部商业汇票开具、取得、使用的管控，集团公司重新制定了商业汇票管理制度。新制度对汇票定价、汇票真伪辨别、汇票理财和内部汇票借贷、贴现、结算等进行了规范。
3.规范大额及特殊资金支付管理，强化资金管控
针对大额资金使用的“大额”和特殊事项资金使用的“特殊”，根据财政部《企业内部控制基本规范》以及集团公司《健全完善法人治理机制，贯彻落实“三重一大”事项集体决策制度》的精神，从决策、审批、支付等各流程均作了明确规定，最终达到强化资金管控、防范资金风险和健全内部控制的目的。
五、组建财务公司，实现产融互动发展的平台创新
通过半年多时间的筹备，2014年3月“巨化集团财务有限责任公司”正式启动运营，财务公司将充分发挥资金引领、资产管理、资本支撑的功能优势，围绕做优息差业务（存、贷款）、做精价差业务（投资管理）、做大费差业务（中间业务）、做细风险管理，持续创新业务发展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把财务公司打造成集团公司的“资金集约管理中心、综合金融产品服务中心、战略协同和金融价值创造中心”。
财务公司的成立是巨化发展史上具有“里程碑”意义的事件，是资金管理模式的重大创新。财务公司作为非银行金融机构，将有效发挥金融驱动作用，促进产融结合，增强核心产业竞争力，对巨化未来发展意义重大。
六、取得的管理成效
巨化集团公司经过长期的探索和总结，构建出以“银企直联”系统为平台，以“一个中心、两个资金池”为核心，以制度化建设为重点，以统一融资担保管理为保障，以财务信息化为支撑的“五位一体”资金管理模式，在集团公司内部构建了便捷、高效、集约的资金管控系统。该系统在盘活存量资金、加快资金周转、提升融资议价能力、发挥公司整体资金优势和助推企业转型升级方面，取得了显著的成效。具体表现在：
1.集团公司对分、子公司的管控能力进一步提升
通过资金管控系统，集团公司能随时掌握各分、子公司的真实经营状况，能对各分、子公司资金使用进行监督和管控，从而有效防范经营风险。
2.盘活了存量资金，加快了资金周转，提升了效益
通过对现金流和汇票流全面集中管理，全年约可盘活回笼汇票70多亿元，同时由于实行二级单位在外部银行账户存款“零余额”管理，资金集中流量明显增加，通过归集资金的内部调剂，每年降低财务成本近8000万元。
3.集团公司对外融资议价能力显著增强
基于目前集团公司良好的负债结构和资金调配能力，巨化集团公司在资本市场树立了较好的信誉与影响力，融资议价能力明显提高，目前已有5家商业银行提出贷款利率下浮10%的优惠，另有多家银行下浮优惠也在沟通中。
4.资金整合能力增强，企业抗风险能力提高
七、总结
对于一个成熟期的企业集团，有一套符合自已生产经营管理要求的资金管理模式尤为重要，因为资金集中管理是风险管控的主要内容之一，也是风险管控的重要举措。在我们推行资金管控系统过程中，深深体会到领导重视是推行资金集中管控的前提，资金集中管理不可避免会触及个别下属单位的经济利益，集团公司各级领导的决心与二级单位的支持是推进资金集中管理的先决条件。其次，资金集中管理涉及面广、力度大，不可能一蹴而就，需要整体安排，分步实施，逐步推进。
