摘要：随着经济迅速发展，企业集团规模不断扩大，组织结构、投资结构更加复杂，管理层次较多，企业集团资金管理风险越来越大。资金管理贯穿企业集团生产经营活动的全过程，因此企业集团应健全资金管理体系，加强资金管理控制，提升资金管理水平，控制资金管理风险，提高资金利用率，实现企业集团战略目标和持续发展。本文从企业集团资金管理的状况出发，提出了企业集团资金管理控制方法。
关键词：企业集团 资金管理 控制
企业集团是以母子公司为核心， 通过产权纽带，形成以母子公司为主体的多层次多法人经济联合体。企业集团作为一种现代经济组织形式，在经济全球化、竞争国际化过程中已经成为经济活动的重要主体，是参与国际竞争的主要依托。增强企业集团竞争力和控制力，是企业集团加强管理、规避经营风险的必然要求。企业集团资金管理贯穿企业集团生产经营活动的全过程，处于突出位置，具有其自身的特点，加强企业集团资金管理控制，对实现企业集团战略目标具有十分重要的意义。
一、企业集团资金管理的状况
随着管理技术与方法在企业集团的更多运用，很多企业集团资金管理也取得了不少突破，建立健全了很多适合本身特点的管理措施和方法。但也有部分企业在资金管理还存在一些问题，主要表现：资金分散，资源配置效率低，各下属单位谋求局部利益最大化；管理模式延续原有的经验管理方式，不能适应快速发展的经济需要；集团内部资金占用不合理，资金闲置与短缺不均，未能统筹运用管理，筹资和投资脱节，资金整体收益不高；预算管理弱化，全面预算管理制度有待完善，预算指标缺乏严密的计量标准和考核依据；信息化技术未能与采购、生产、销售、决策、监督有效联结，未实现信息资源共享等等。以上这些都弱化了资金管理控制的作用。
二、企业集团资金管理控制的目标
企业集团资金管理控制目标是实现企业集团的战略目标。具体目标是资金均衡、有效流动、管理效率。协调母子公司战略的一致性，发挥资金融通，合理配置资源，提高资金管理效率。企业集团资金管理控制可以有效地掌握下属单位的经营情况，配合企业的竞争战略对下属单位进行科学的考核；监督下属单位资金筹集和运用，有效防范违法、违规、高风险及损害企业利益的行为；合理地调配资金余缺，及时掌握融资需求，降低融资成本，提高资金运行效率；形成管理规模效应，提高投资效率、规避财务风险。
三、企业集团资金管理控制方法
（一）强化资金管理预算控制
健全预算管理机制，完善生产、经营、投资、筹资等在内的全面预算。预算控制覆盖资金运营全过程，进行资金流量的预测、控制和分析，控制资金支付风险和资产流动风险。通过年度资金流量预算对筹资、投资、资金运用进行规划；通过年度资金流量表掌握企业集团整体的资金流入、流出；通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，提高资金运营效率，实现资金有效平衡与资本结构优化相结合，最大限度地发挥企业集团全面预算管理的优势；围绕企业集团发展规划，合理调整资金结构，降低资金成本，优化资金平衡和资本结构。
企业集团年度综合经营计划和内部经营目标责任，将集团内各单位财务收支纳入预算管理范围，各经济核算单位都是资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，按照资金需求编制资金预算，汇总审批执行。对于日常支出，根据批准后的资金预算实施；对于批量大额采购、固定资产和基本建设投资，实行集体审批，采取招投标方式，完善预算、审批、实施、验收、反馈等程序，强化资金管理预算控制。
（二）优化资金管理模式
企业集团应建立并组织实施一套适合本企业集团特点的较为完整的资金管理模式。企业集团资金管理模式主要有：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。各种管理模式有各自的优缺点和适用范围。
统收统支模式、拨付备用金模式简单易于操作，适用于业务规模不大，范围不广，以非独立核算的分支机构为主要组织模式的企业集团。资金结算中心模式，是在集团总部设立资金结算中心，监督、管理各成员企业资金收付和往来结算业务。内部银行模式是模拟银企关系进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨，分为高度集中模式、相对分散的模式、松散模式，适合融资需求大的高速成长型企业集团。财务公司基本职能与内部银行非常相似，对子公司的资金监控职能较弱，需要子公司具有健全的公司治理能力。
在企业集团不同的发展阶段，采用不同的资金管理模式。初创期的企业集团管理不规范，经营风险比较大，资金需求大，融资困难，为了更好地发挥集团整体资金优势，可采用统收统支模式、拨付备用金模式。在企业集团成长期、成熟期多采用结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式，各有侧重，适应企业集团内部管理和发展的需要，可以某种管理模式为主，辅以其他方式组合优化，提高资金管理效率。
（三）建立资金风险评价体系
企业集团应设立由董事会领导的风险管理部门，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控等方面，科学制定适用于企业集团资金风险管理标准和政策，进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告、风险处理等，目标是将集团公司整体资金风险进一步降低在可承受范围之内。
建立风险评价机制，企业集团应结合整体资金规模及业务运营特点，对企业集团内部的筹资活动、投资活动、营运活动等设定风险指标及评价标准，结合资金活动及关键控制点，进行风险点分析，建立资金管理风险预警机制。
建立风险报告制度，风险管理部门负责搜集风险信息，监控资金管理过程中的潜在风险，将风险信息反馈给决策层，以便及时调整资金活动、制定相应策略。风险报告应包括风险事项、相关风险指标比较及预计可能带来的影响、公司可承受水平、评价建议等。
（四）资金管理控制信息化
企业集团可以通过整合互联网资源，引入ERP信息平台，对ERP信息平台资金管理功能进行改进，建立企业集团资金管理模型，将ERP信息平台与企业集团的资金管理流程模式融合在一起，充分发挥ERP平台的最大功效，提高企业集团的资金业务处理能力以及整个集团的资金周转。 运用E-HUB的理论技术和模式，在E-HUB基础上进行创新，建立企业集团资金管理公共平台的模式，改进交易流程，缩短交易时间，联结采购订单、供应链管理、询价、销售信用管理等商务活动，实现企业间信息联通、数据共享、业务互动，实现资金管理从“单一系统”到“共享平台”、“单一模式”到“多种模式”的转变。将信息技术运用于企业集团资金管理，提高精细化资金管理水平，提高资金管理效率和质量，为企业集团进行科学决策提供了充分有力的技术支持和规范化的保障措施。
（五）企业集团资金管理授权审批
授权审批有一般授权和特殊授权两种情况。一般授权是正常范围内的经济业务的权限，特殊授权是超出一般授权范围的授权。授权控制，首先确定一般授权和特殊授权的范围和额度。根据部门设置、风险控制要求，进行科学合理的权限划分，既能调动各下属单位各部门成员的积极性和主动性，又能防范资金管理风险。
企业集团资金管理授权，主要是授权审批额度，符合不相容职务分离，设立不同额度内资金审批权限，在一定的业务范围、超过资金额度审批权限的部分，必须经企业集团领导批准。企业集团对重要投资活动进行严格审批，包括立项、预算、方案、实施、资金管理等。对于筹资、投资、固定资产购建、资金拆借、批量大额采购、信用额度以及资产处置等重要项目严格执行集体审批管理制度。
（六）内部审计与外部审计相结合
内部审计主要对企业集团制度执行、会计核算、信息系统、程序软件功能授权、数据输入输出控制、资金管理、授权控制等进行审计。加强集团内部审计工作的频度与力度，定期或不定期地对企业集团资金管理控制执行情况进行检查，督促整改，防范风险，更好地实现企业集团管理目标。在内部审计资源不足的情况下，可委托外部审计参与，内部审计与外部审计相结合。
四、结束语
企业集团经营跨区域性、组织结构复杂性、资金规模巨大，要求强化资金管理控制；企业集团通过加强资金预算管理、优化资金管理模式、推行信息化精细管理和审计监督，提高管理水平，防范资金管理风险，保障资金安全，提高资金管理效率，发挥资金规模效益，提升企业集团的整体竞争力，以实现资金管理控制目标和企业集团战略目标。
