摘要：经济效益是企业的灵魂，提高经济效益是一切经济管理活动的核心问题。在我国随着现代企业制度的建立，无论是企业等盈利组织还是政府部门事业单位等非盈利组织，都必须以提高经济效益为重点。强化企业财务集中管理作为促进和提高经济效益的重要手段，值得不断地深入探讨。本文以中国石油天然气股份有限公司河南销售公司大力实施财务集中管理实践经验为例，详尽地阐述了如何加强财务集中管理以促进企业经济效益的持续提升。
关键词：财务集中管理 经济效益 持续提升
2014年，中国石油天然气股份有限公司河南销售公司（简称“河南销售公司”）按照建设国际先进水平销售企业要求，稳步推进财务集中管理，构建高效业务处理能力、满意财务服务水平、集约化成本管控、专业化预算管理的财务架构，实现流程最优、费用最少、效率最高、核算最精，达到优化资源配置、提高运行效率、促进管理提升的目的。目前，在全省范围内已实现资金集中支付、费用集中核算。结算业务集中核算在各公司试点运行中。
一、全面启动资金集中支付 打造“升级版”地市公司
在现代企业管理中，资金管理是一把“双刃剑”，管好了，就能钱尽其用、创效效益；管不好，则造成资源浪费、增加成本。如何持续提升资金管理水平，实现效率高、费用降、风险降？不想不干如坐井观天，敢想敢干看天外有天。沿用老做法，继续走老路，已不能适应财务管理的新形势，创新资金管理模式已迫在眉睫。河南销售公司按照打造“升级版”地市公司要求，结合公司资金管理工作现状，通过总体分析谋划及借鉴兄弟单位资金管理经验，公司全面启动资金集中支付工作。
在收集资料、取证系统、测时写实的基础上，采取四项措施：一是梳理资金支付信息。归类收集全省资金支付信息，细化工资、税款、非油、烟款等信息类别，逐项梳理、分类管理、测试取证，打破全省资金集中支付的阻碍，实现资金支付信息全覆盖、全受控。二是规范业务操作流程。完善预算、资金计划、集中报销等业务流程，推进预算、资金、费用一体化运行，形成预算匹配资金计划、资金计划匹配费用支出、费用支出匹配预算、预算资金计划一体化的运作格局。坚持“谁受益、谁承担”的原则，你的责任你承担、你的费用你入账。三是业务试点稳步推进。选取有代表性的郑州、漯河试点资金集中支付，发现资金支付时间不均衡、基础信息处理不规范等问题，对症下药，要求提高业务处理时效性、强化信息提报准确度。通过发现问题、提炼经验、总结亮点，为后续改进提供操作依据。四是全面推广资金集中支付。2014年3月1日起，将地市公司出纳、一级付款审核、二级付款审批权限上收至公司本部，采用“一级制单二级审核”模式，采取根据业务情况安排资金支出并保障各项业务正常运行。实践证明，资金集中支付强化了资金流向控制、提高了风险防控水平、提升了支付工作效率、促进了降本增效，公司下一步将锲而不舍地深入推进。
通过资金集中支付，实现管钱、花钱、付钱有效分离，取得了五个方面的成效：一是强化了资金流向控制。省公司作为全省唯一的资金流出点，随时掌控资金流向，杜绝不合规资金支出，消除资金支付人为干扰，资金计划准确率从97%提高到98%。二是规范了支付操作流程。强化资金支付二次审核，统一资金计划、报销单据、付款凭证等标准，规避个性问题，付款成功率提高3个百分点。三是提高了风险防控水平。随时审查每一笔付款业务审批是否齐全，付款要素是否完备，款项支付是否合理，杜绝不规范付款行为，实现了从“被动监督”向“主动规范”的转变。四是提升了支付工作效率。改变支付时点，规范支付习惯，银企直联付款比例达到90%，资金支付周期由原来两天缩短至一个工作日。五是提高了经济效益。减少资金计划浪费，杜绝串项目使用资金，降低资金占用时间和成本。据初步测算，2014年全年银行手续费同比下降10%。与此同时，全省15名出纳的工作量精简到3名人员完成。
二、采用费用集中核算管理 持续提升费用管控水平
经过多年发展，在遵循会计准则的基础上，各地市公司各自形成了费用管理办法，票据审核、费用处理程序、财务入账等各具特色。省公司费用管理制度在不同地市运行状况千差万别，不利于费用管控水平持续提升。
如何让费用核算从“步伐不一”到“齐步走”、从“各自为政”到“一盘棋”，如何提升管理效率、有效防控风险。在这种大背景下，河南销售公司拉开了费用集中核算的序幕。
费用集中核算是指以集中报销系统的单据为基础，通过资金管理平台中的费用凭证模板功能，将涉及费用和付款的所有业务集中到省公司本部统一处理。
经反复论证，河南销售公司以“三不改变、四个改变”为主线实施费用集中管理。“三不改变”是指：一是费用承担主体不变。谁受益、谁承担，你花的钱计入你的账。二是报销审批流程不变。严格集中报销程序，你的审批责任你承担。三是账务管理架构不变。以成本中心为基准归口入账，你的账务你来管。“四个改变”是指：一是改变报销习惯。规范单据粘贴方式，所有支付业务全部影像扫描上传至集中报销系统。二是改变记账主体。省公司根据影像系统单据统一制作凭证，公司不再承担费用记账工作。三是优化记账时点。提单、扫描、审批、记账、支付时间明确，量化处理。四是优化记账方法。记账科目自动提取，消除人为调整干预。
2014年4月1日起，公司费用集中核算正式运行，主要取得了四个方面的效果：一是提升了核算效率。优化核算流程，各个环节均标准统
一、信息一致、时间一致，有效提升会计核算效率。费用入账由三天缩短至一个工作日完成。二是强化了财务监督。实现成本费用源头控制，提高透明度，实现业务全面覆盖，增强对费用支出的管控能力。原始附件由单次审核改为双重审核，费用单据检查覆盖率100%。三是突出了风险防控。统一审查标准，规范财经制度执行，最大限度保证财务风险处于受控范围。费用项目账账一致性100%。四是促进了降本增效。制证上移，费用发生地与核算地分离，强化预算管控，减少人为干扰，避免不必要的支出。目前，全省15名费用岗的工作量精简到4名人员完成，费用预算偏差率控制在5%以内。
三、理顺账务管理流程 提升会计核算水平
目前，销售ERP、加油站管理系统、二次物流、油库管理系统集成应用，财务业务系统一体化运行程度持续提升，大幅度提高了财务核算效率。但从管理难度上看，部分公司过多依赖系统来解决进销存业务的各种问题，存在重核算轻监督、先做账后对账的现象，账务错误亡羊补牢地事后调整，给公司会计核算质量带来一定影响。
观念不变事难变。如何提升会计核算水平，理顺账务管理流程，既重核算又重监督呢？喊破嗓子不如开动脑子。能不能把油卡非业务记账功能像费用核算一样统一到省公司，这样不就解决了公司“我行我素”的问题吗？说干就干，河南销售公司经过先后五次的业务讨论会，大家集思广益、群策群力，参考费用集中核算的做法，确定结算集中管理“四步走”的工作方案：一是规范流程。划定油品、非油品、IC卡结算、资金结算四个业务模块的操作流程图，优化操作规范。二是出具指导意见。制定结算业务集中核算指导意见，细化省市站三级工作责任。三是试点运行。选取单位模拟运行，业务推动，验证、完善业务运作流程。四是全面实施。通过业务培训，全面铺开结算业务集中管理。
同时，设定四个工作目标：一是强化财务管理职能。财务人员主要精力投入到预算执行与控制、税务筹划、经营分析等财务管理工作中。二是促进财务业务融合。以财务核算为媒介，业务、财务数据及时共享，财务管理融入业务实践，ERP账期结账提前半个工作日。三是提升会计信息质量。全省油卡非业务核算实现标准统
一、流程优化、制证规范、账实一致，会计信息质量持续提升，报表提前一个工作日完成。四是提高队伍素质。弱化地市财务会计核算职能，投入更多资源支持现场管理，在实践中提高队伍素质，至少优化20名人员强化现场稽查。
四、“组合拳”助推效益创新高
河南销售公司实施的以财务为中心的全面预算管理，实质是认真落实集团公司、销售公司工作部署，按照打造“升级版”地市公司的要求，以零售为核心，以效益为目标，打出的直销、零售、预算考核、控本降费等一系列“组合拳”。其典型特征主要表现在以下五个方面：一是突出零售增量。促进油卡非一体化营销，以油带非、以非促油、以卡为媒，推出营销“套餐”。二是助力直销增量。按照“效益优先、资源创效、物流优化、提升份额”的原则，树立了“贴近市场、均衡销售、快进快出”的营销思路，持续深化营销管理体系。三是强化全面预算。坚持开门办预算，与机关部门、公司逐一对接预算指标。强化经营效果预警，形成月度预算会议制度，实行日算账、周通报、月考核、季分析的预算运行机制。四是深化业绩考核。成立了制度管理委员会和绩效考核委员会，进一步推动企业管理由目标管理向目标和过程同步管理的转变。五是推进控本降费。严控大额费用支出，实施办公费、招待费、物料费等机关费用归口标准管理，强化总会计师对费用、资金的审核力度。制定工资分配指导意见，库站工资切块管理，管理人员工资执行工效挂钩。
五、小结
财务管理既是一门技术，更是一门艺术。实践表明，通过财务集中管理，有力地促进了河南销售公司高质量、高效益的可持续发展，取得了显著成果。下一步，河南销售公司将推进油卡非结算业务集中核算，全面实现财务集中管理。持续优化战略型、价值型、集约型、智能型、文化型财务管理体制，业务操作流程达到“业务全覆盖、系统全集成、决策全支持、知识全积累、表单全承载”的目的，建立共享服务中心，最终实现会计核算、财务管理职能的有机统一。
