前言：继1716 年法国诞生了全球第一家财务公司后，财务公司在欧美各国也陆续出现并取得快速发展。在我国，中国人民银行1987 年批准设立了第一家企业集团财务公司,从而拉开了中国企业集团产融结合的帷幕。到目前为止，我国财务公司已经涉及石油、化工、钢铁、电力、煤炭等多个国民经济行业，企业集团财务公司无论从规模还是资金管理上均取得了较大的进步,已经成为金融市场上不可忽视的发展力量。
根据国资委、银监会2014 年10 月共同下发的《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》，已经明确了财务公司服务集团资金集中管理的基本定位，也为集团财务公司的进一步发展指明了方向。作为非银行金融机构和集团企业的资金归集平台，我国企业集团财务公司还需认真、全面分析自身存在的问题，不断进行改进和创新，从而进一步加强对企业资金的集中管理，为企业集团的发展提供保障。
一、企业集团财务公司资金管理的重要性
其一，资金管理是财务公司运营的基础，财务公司作为一个专门经营资本的组织，是无法离开资金独立存在和经营的，企业集团对资金的管理需求更是远超一般企业，做好资金管理工作对财务公司尤为重要。其二，资金管理通过交易内部化更好地为集团服务，资金管理的目的就是实现企业管理的集约化，通过资金可以促使企业粗放型向集约型转变，降低集团公司财务费用，提高公司资金使用效率，满足企业集团长远发展的资金需要，加快集团公司资产一体化经营的进程。其三，资金管理是财务公司金融服务职能的最佳体现，企业集团财务公司为本企业提供金融业务服务，满足集团公司不断扩张对资金的需求，而企业集团财务公司本身的金融经营范围是围绕本单位业务发展需求而展开的，以实现企业集团利益的提升。四是通过资金纽带加强集团企业的凝聚力，财务公司在资金管理中时常会吸纳企业成员为股东，形成共同的资金纽带，并通过资金加大各下属单位的联系，形成相互支持共谋发展的良好局面。
二、我国企业集团财务公司资金管理存在的问题及原因分析
我国财务公司从1987 年的8 家发展到2015 年的224 家，数据显示，2015 年财务公司全行业实现利润总额757.76 亿元，同比增长8.42%，实现净利润584.08 亿元，同比增长9.15%。我国财务公司取得一定发展和进步，但仍然存在一些问题，如专业人才缺乏、资金管理意识差、信息化管理条件有待提高、监管力度不足等，产生这些问题的原因不仅有来自财务公司自身管理方面的，还有外部机构和政策的影响，如国家政策限制多，银监会对财务公司要求多，而相关监管制度又不完善，此外一些集团企业财务公司还存在服务对象的限定性和机构调协的封闭性问题，一定程序上都限制了资金管理水平的提高。我国企业集团财务公司资金管理问题主要表现在以下几方面：
(一)财务公司融资渠道不够多元化。当前，不少企业集团财务公司存在资产负债状况不合理的情况，集团资产大部分都来源于负债，真正来源于投资者的资金较少，这些负债中很大部分又来源于集团所属的子企业存款，负债的结构不够合理，有待调整。企业在融资渠道上主要依靠内源式的子单位存款融资，这直接导致财务公司短期负债过多，缺少能够长期使用的资金。
(二)对资金管理风险意识有待提高。企业集团资金管理包括预算管理、筹资管理、投放管理以及风险管理，管理意识包括规范意识、效益意识和风险意识，这里都提到了风险这一概念，实践也证明，企业对风险的管控直接影响其效益的提高，健全的风险管理体系是资金管理达到最优模式的保障。但是，一些集团企业对资金管理的重要性缺乏正确认识，企业管理者缺乏资金的规范意识，重效率，却忽视规范的审批流程。
(三)专业人才缺乏。中国银监会对财务公司人员设置有明确要求，如应有丰富行业管理经验的战略投资者作为股东，或经营团队中至少有一名高级管理人员和一名专业风险管理人员，又或对具体从事财务工作人员的工作年限有要求等等，总之，企业集团财务公司对金融专业的人才要求是比较高的。目前，仍有部分企业的金融人才配置达不到要求，管理层复合型人才缺乏，财务团队人员水平也是参差不齐，人员结构也不合理，一定程度上制约着财务公司管理水平的提高。
三、改善企业集团财务公司资金管理的对策
财务公司利用多种金融功能和创新金融产品，通过资金的积极运作，实现集团资金的保值增值。但我国财务公司的发展时间较短，各项金融功能尚不完善，资金来源渠道狭窄成成企业发展的瓶颈。财务公司应开拓创新，突破原有的资金筹资格局，寻找新的筹资渠道，为协调和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。
(2)重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。企业80%的成本是由20%的作业引起的，因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势。
(3)顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
四、价值链成本控制策略
(一)外部价值链成本控制策略。
(1)开展全面预算管理，尽量多渠道融资，降低财务费用。科学开展全面预算，通过事前周密计划、事中有效管理、事后综合反馈，促进财务预算控制的高效有序进行。优化预算管理，杜绝信息孤岛。促进资源优化与信息共享，基于企业运营状况、资金流量、资产构成，科学开展业务与财务预算。
(2)合理进行价值链上下游的整合，处理好与上下游的关系。上游供应商和下游客户的活动方式如何，直接影响到企业产品成本或者企业效益。企业应和上游设备供应商建立良好、稳定的合作关系，达到互利共赢。
(二)内部价值链成本控制策略。
(1)要合理组织人力物力，降低工程成本。各个职能机构对各流程进行并行执行，紧密合作，互相制约，争取高质量低成本。
(2)进行企业流程再造，消除非增值作业，提高增值作业的效率，不断进行价值链的改进。非增值作业对于最终产品的形成没有贡献，消除它们不但不会影响产品的生产，还能减少人力物力财力的投入，降低产品成本。对于增值作业可分为低效作业和高效作业，企业应客观准确判断出价值链中的低效作业，尽可能提高其生产效率。价值链中各个价值活动都是相互关联，相互影响的。低效作业会影响到其他价值活动的生产行为，无形中提高了产品成本。
(3)重视培养专业人才。价值链成本管理是一种新型的、具有战略意义的管理方法，因此，要想实施基于价值链的成本管理，就要加强成本管理建设，而这些都需要企业拥有一支高素质的专业技术人才。
因为价值链成本管理所需要的各种有效信息往往是跨专业、跨部门、跨学科的，所以只有真正了解现代管理方式的专业人才，才能从复杂的经济环境中区别各种来自企业外部信息的真实性和可靠性，从而找到企业真正需要的信息资源。
