财务管理作为企业管理的中枢，一旦处理不慎，可能会给企业带来灾难性的后果。不同企业的管理模式多样化，在建立和完善财务系统的过程中，要统筹全局，充分考虑到不同子公司对财务方面的要求，构建一种既能让子公司适应，又利于公司发展的财务系统。
一、发展现状
有一句话是这么形容集团企业的先有儿子，后有老子，目前，我国的企业集团的组建大多是通过若干个公司联合、兼并或行政要求等方式形成的。所以造成有些集团组织形式不严谨，总公司对各个子公司的制约能力不够。从母公司的角度来看，企业的规模日益壮大及中国加入WTO 后，由于国内外环境因素的变动，集团企业也遇上了亘古未有的机遇和挑战。在这过程中出现一些与企业发展不协调的问题，它制约着整个公司的发展，使得之前制定的财务目标没有得到实现。具体的问题有：
(1) 各子公司为了自身的持续经营，独立进行资金方面运作，造成了整个公司有大量的资金沉淀;
(2) 目前各子公司的贷款方式多是单独向银行融资。出现一些子公司因为财务状况欠佳问题很难享受到贷款上的优惠，而经营状况较好的子公司又会因规模上的劣势难以得到优惠的融资条件等尴尬局面;
(3) 子公司的资金过于分散，集团很难一时之间筹集到足够的资金进行投资;
(4) 财务软件不够完善，公司内信息沟通时间过长，人力成本随之提高，资金运作也越加艰难，不能及时准确地反映各子公司资金运作情况。显而易见，集团企业中的过度分权制度是罪魁祸首，也是集团化管理中普遍性的问题。这是因为我国集团化企业普遍采取多级法人制，成员企业众多，组织层次复杂，管理跨度大。在分权模式下，集团将管理权限交予各子公司，使得他们有充分的决定权。
因此，他们大多都会从自身利益出发，没有从长远的角度来思考问题，缺乏整体意识，从而导致资金管理不集中、利润分配无序等问题。同时它制约了财务治理权的配置，造成内部资源配置上的重复浪费，使资源得不到优化配置。
二、完善措施集团企业的双重身份
使得其财务管理不同于单一企业的财务管理，且集团母公司和子公司都具有独立的法人，所以集团企业在期末合并报表时得将各个性质的项目进行相应的反馈。正因为这种会计主体和法律主体不统一性，集团企业在其子公司财务控制的作用就更显著。根据以上的特点，集团企业财务管理战略应先从分配财务治理权着手，合理配置集权与分权，有利于调动各子公司管理者的积极性，提高各成员企业的凝聚力，使得整体公司目标协调一致。
(一) 集中筹资及融资权
为了降低集团筹资风险，减少筹资成本，应由母公司统一筹集资金，提供给各子公司有偿使用。比如按规定自行付贷款的利息，还有跟多家金融机构合作，建立企业集团联合虚拟银行。它可以充分利用现有的银行资源等各方面成熟的资源，帮助集团公司避免重复投资和建设;同时它便于集团内部资金的融通，比如将集团各子公司闲置的、分散的资金集中起来再以贷款形式调配给需要输血的单位，实现集团内部共享资金资源，提高资金的使用率;再者，它可以有效地监管资金的流向，避免成员公司擅自动用资金，从而保证公司财产的安全。
(二) 在投资和分配利润管理中实行集权与分权相结合的制度
投资决策对集团企业的发展方向有着极大的影响。所以必须集中投资权，任何子公司的投资决策都要经过母公司严格审核和批准。从而使得投资风险降到最低，实现投资效益最大化。集团企业应统一收益分配制度。成员公司要真实客观和及时向母公司汇报经营状况。子公司利润的分配，应遵循法律规定的程序办理的按规定办，剩余的部分由母公司确定分留比例，以便集团长远发展之需。同时也要保证其子公司的自身发展需求和员工利益的保障。
(三) 完善财务信息化平台
目前的财务信息系统缺乏统一性，大多都是孤岛型应用，系统内部没有实际联系，导致信息系统的企业管理职能不高。财务信息化建设主要是对数据进行集中管理和控制，在现代科技迅猛发展的背景下，财务电算化发生了质的变化。在集团内部通过网络共享电算化会计资源，由母公司统一管理，使得内部财务信息得以及时传播，有利于对子公司实施有效的管理。
(四) 加强监管力度集团企业在全面统筹的基础上，加强成员公司的事前检查、事中控制和事后审计监督，建立健全财务管理制度。比如委派财务总监来监控成员公司日常的资金活动。
三、结语
集团要权衡集权与分权的利弊，把好合适的度，绝对的集权与分权在当今社会上已绝迹了。集团企业应该灵敏地根据外部环境的变化而调整自身的财务管理模式，不断地尝试创新经营管理和财务管理，充分发挥自身资源优势，争取集团价值最大化。
