随着我国经济的快速发展，为了适应市场经济的发展要求，电力集团公司需要不断深化改革，多数的电力集团公司逐渐摆脱传统的计划经济管理模式的约束，以发展适合市场经济发展要求的管理体制，管理的方式也一改以前的粗放型，逐渐向集约型转变。本文主要分析现阶段电力集团公司财务管理中存在的问题，提出提高电力集团公司财务管理水平的建议，以及未来发展的趋势。
一、电力集团公司财务管理中存在的问题
1.预算管理无法实现各业务板块的融合
目前，很多电力集团公司已实行全面预算管理，电力版块的全面预算管理已趋于成熟，但是电力集团属于综合型业务的集团，要解决好其他业务板块的预算与电力版块的预算一体化是一大难点。首先，要解决集团电力板块的预算和不同行业板块之间的预算差异，但是目前针对这一问题，许多电力集团并没有统一的解决标准。其次，目前各电力集团正实施全面预算管理信息化，如何将这些差异求同存异的体现在全面预算管理信息化中，又是电力集团不小的挑战。
2.资金管控体系管理形式化，后续管控力度不足
健康的资金管理是集团公司发展的基础，在过去的一段时间里，许多电力集团公司投入了相当多的时间与资金，先后相继建立集团下属的财务公司(又称资金调度中心)，以加强管控本集团的资金，但是资金预算的形势化，走过场的情况普遍存在，预算不够细化，不够时效性，资金预算执行后，监督考核的力度不足，执行效率低下等种种问题表现突出。有的集团公司虽然有资金管理制度，但是在执行当中这些制度基本上形同虚设，对于分子公司及下级单位的资金使用及流向监督控制不足，资金的动向与控制脱节，多头开户的情况导致资金管理失控和资金使用率低下。
3.财务管理信息化缺少统一架构，信息沟通渠道不畅通
伴随着电力集团公司规模的不断扩大，管理层也不断增多，集团公司对于信息的全面性及时效性要求越来越高，但是很多时候集团内部的信息沟通渠道不畅通，信息流转缓慢，这种情况主要表现在各集团内部成员单位使用不同信息系统之间的矛盾冲突，进而导致集团内部各分支信息出现孤岛现象。各分子公司及下级单位的业务数据无法统一到财务软件中进行核算，也就是说各信息系统的软件无法做到无缝对接，这就要求进行核算的人员整理大量的业务收据，不仅增加了核算人员的工作量，手工进行整理也会降低准确性，并且效率低下。同时各分子公司及下级单位看问题角度的不尽相同，采集的数据难免存在差异，这些无疑都会增加集团公司财务管理的难度。
二、对于电力集团公司财务管理的建议
1.提高财务管理的理念，推行精益化财务
想要提高电力集团公司财务管理的水平，在整个集团内部推广先进的财务管理理念势在必行。目前，先进的财务管理模式与理念是国内外业界普遍关注的话题，对于电力集团公司而言，持续完善财务管理模式，培养全体员工的财务管理理念，健全全面预算组织体系，实现财务集中管理，实现财务管理信息化，有效控制成本费用等，都可以为电力集团公司带来良好的管理与经营效益。
2.确定一体化的财务管理体制
一体化的财务管理体制离不开高效科学的财务信息化建设，各电力集团公司应根据自身的发展战略和信息化规划，逐步实现财务管理一体化及财务管理现代化。建立集团公司统一的财务管理信息系统，而不是分子公司和下级单位的财务管理信息系统。只有实现了一体化的管理体制，才能够对整体和分支的财务成果和财务状况进行评价和监管，使各项财务政策在各个分子公司及下级单位得到实施，才能够稳定集团的正常财务运作，使集团公司在稳定发展的同时实现利益最大化。
3.设置合理的财务管理组织
设置合理的财务管理组织是集团公司财务管理能够有序执行的保证，也是集团能够稳定健康发展的基础，因此一定要明确集团财务和各分子公司及下级单位的财务组织框架，对于不同成员的财务管理要求，设置不同的财务管理组织，这样整个集团的财务管理组织有统一性又可以适应各分子公司及下级单位不同发展情况的要求。针对财务人员方面，要切实提高总会计师的履职能力和统筹能力，要强化财务人员的工作能力和职责，做好后备人才的培养，在会计核算，预算管理，资金管理，基建财务管理，价格管理，税收管理等各专业培养全面人才。
4.制定合理的绩效考核指标
从动力角度出发，电力集团公司对分子公司和下级单位制定合理的绩效考核指标，都够在一定程度上决定财务管理的理念和制度的执行效果。因此，在先进的集团财务管理理念的引导下，基于一体化的财务管理体制，制定各个分子公司及下级单位相应的绩效指标，并且通过财务管理组织对各项绩效指标落实的情况进行监督和指导，不仅能够做到激励的作用，同时保证集团健康有序的发展。
三、电力集团公司财务管理建设的趋势
1.建设与业务高度融合的财务管理信息化体系
电力集团公司的分子公司及下级单位地域分布比较广泛，产权结构相对复杂，业务板块多样化，这就决定了财务数据的庞杂性及难以融合性。因此，建设与业务高度融合的财务管理信息化体系就是目前电力集团公司财务管理信息化首要问题。
在传统的经营模式中，财务部门更多的是作为报账部门这样一个角色，是维持集团公司运作的后期保障部门。但是从业务角度来看，集团公司的各项业务的开展，财务都是其中的一个重要环节业务与财务如果能够密切联系，业务一旦完成，就直接进入财务流程，这就不需要财务人员再进行整理数据工作，极大地减轻财务人员工作量的同时还能提高效率，较少程序上花费的时间。建设与业务高度融合的财务管理信息化体系能够使财务数据得到有效的业务数据支撑，实现业财融合，并且利用信息化系统，管理层能够及时了解各项业务的进展情况，对于资金的预算和使用以及风险的管控都有清晰的依据。因此，建设与业务高度融合的财务管理信息化体系是未来财务管理建设的必然趋势。
2.深化全面预算管理，完善科学的资源配置机制
对于电力集团公司而言，在未来的财务管理建设中必然要对全面预算管理引起足够的重视，全面预算管理是确保战略落地，实现集团化管控的最有效管理工具之一。因此，电力企业需要深化全面预算管理，健全集团公司全面预算组织体系，完善各业务部门充分参与，有效协同的全面预算工作机制，实行业务驱动财务预算，财务预算管控业务活动，强化预算资金管控的倒逼机制，以战略为引领，价值创造为导向，加快推进战略预算，深入业务前端，持续优化预算管理流程和方法，不断完善预算编制，执行，考核，评价机制，确保实现全面预算的闭环管理。制定全面预算管理手册，构建，细化预算编制的标准和定额体系，明确资源配置标准，作为资源分配依据，更好的完善全面预算管理体系，这也是未来财务管理建设的一个趋势走向。
3.建立有效的资金管理体系，降低融资成本
资金的管理在整个集团公司财务管理当中起着至关重要的作用，但是目前许多电力集团公司的资金管理多是集中在结算功能上，虽然资金管理在网银支付、对账程序上已经发展较为完善，但是在资金规划、流向控制等方面并无完善的解决措施。对于电力集团公司而言，要发挥财务在企业资源配置中的重要作用，先算账后投资，避免低效无效投资。要统筹集团内部资金需求和外部金融市场，积极稳妥的做好筹资工作，积极应对利率市场化改革对融资带来的影响，在资金运作当中，考察资金的分配、投融资管理，这样的资金管理体系有利于集团公司经营管理状况的规范化。
综上所述，笔者通过对电力集团公司财务管理目前存在的问题分析，探讨电力集团公司财务管理建设的发展趋势，针对电力集团公司的特殊性，得出实现电力集团公司财务与业务信息系统的高度融合、深化全面预算管理以及建立有效的资金管理体系的必然建设趋势，以期对未来电力集团公司财务管理的发展有所帮助。
