摘要：近年来，随着国有集团公司改革的不断深入，国资系统对国有集团公司管理模式的要求也变得越来越严格。全面预算管理作为新时代的一种管理模式，在国有集团公司内部管理中越来越被广泛应用，成为集团公司内部管理的重要组成部分。然而在实践过程中，国有集团公司全面预算管理仍存在着诸多问题。本文从国有集团公司全面预算的现状出发，分析探讨了集团公司在实施全面预算管理中所存在的主要问题，研究完善全面预算管理的对策和方法。
关键词：国有集团公司全面预算管理组织体系管理认识预算执行预算考核
1国有集团公司全面预算管理概述
全面预算管理作为国有集团公司内部管理的重要组成部分，应该是从企业战略规划到预算执行再到绩效考核的全过程。一个理想的预算需要有合理的目标，而目标是通过企业战略规划来制定的。有了目标后就需要制定行动方案，这里的行动方案包括了公司级的也包括了部门级的，而行动方案需要耗费资源，预算就是把企业有限的资源倒向一个对企业目标实现最具战略的行动计划方案上去的一个过程。最后预算需要和绩效考核相联系，并且考核指标要尽可能的量化。因此预算是一个统筹安排分配资源，动员企业完成目标的一个综合性的管理工具。
2国有集团公司全面预算管理的现状及存在的主要问题
目前国有集团公司存在的一个普遍现象就是：董事会负责制定战略，财务部负责编制预算，人力资源部负责绩效考核，由此从战略制定、预算执行、绩效考核相互间会彼此脱节，最终每个部门都会很忙，但是它不一定最后能够统一到一个逻辑结构里来，组织的力量就会被耗散，而没有聚焦，辛苦之后并未能带来应有的价值。所以这可能是上下这种信息沟通包括企业文化的灌输包括上上下下的一种认同，那其实是组织怎么把我们的这种资源耗费聚集到核心的这种战略方向上去的问题，这是我们有改进空间的位置。现实中没有哪个集团公司会做的很完美，其主要问题表现在以下几个方面。
2.1预算组织体系不健全，全面预算管理执行困难
对于大型国有集团公司的预算管理组织体系应当由三部分组成，即预算管理的决策机构、预算管理的日常工作机构以及预算执行单位。而当前大部分国有集团公司预算管理组织体系尚不健全，简单地认为只要设立预算管理委员会就能负责预算管理的全部工作。而一些国有集团公司仍尚未设立预算管理委员会，也未设立预算管理办公室，而只是把财务部作为预算管理工作机构去完成预算管理的所有工作。而事实是财务部门无法深入了解各个部门的业务，会造成对全面预算管理的编制过于随意，且对全面预算管理的参与、执行、监督和考核等方面工作执行困难，最终导致预算工作脱离实际，影响了全面预算管理的质量。
2.2全员参与力度不足，全面预算管理认识淡薄
全面预算理念强调全员参与，它要求集团公司内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。然而在实际工作中，集团公司的管理人员存在误区，片面地认为预算管理只是财务部门出具的一堆预算报表，认为所谓的全面预算管理就是财务预算管理。于是在全面预算执行过程中认为只要解决财务预算所反映的相关问题就可以了。与此同时各个业务部门也理所当然的认为全面预算管理只是财务部的工作，和本部门无关，也没有真正参与预算管理工作的意识。在出现问题时也没有将自身所属部门与全面预算管理联系起来形成逻辑一致，最终导致全面预算管理工作开展困难。
2.3预算编制方法不科学，全面预算流于形式
目前，国有集团公司的预算编制方法大多采用增量预算法，一味地追求简单化而并没有从集团公司自身业务特点出发，由此带来预算松弛资源浪费。增量预算的最大缺点就是将过去的低效率带到今天，因为人们通常很难把过去的松弛给去掉。而部分国有集团公司对其下属子公司的预算管理过于强权，不顾及子公司自身的经济业务特点，为了自身管理的需要，要求其子公司强制统一执行与其相一致的全面预算编制方法。由此让其下属子公司预算编制工作变的极为被动。一个不科学的预算编制方法将会使全面预算成为一堆没有任何价值的数据组合。也有一些国有集团公司预算编制过于凭借经验甚至凭于空想，对于外内部环境因素估计不准确，有的将目标设定过低，预算编制过于宽松，不费气力就可实现目标。相反有的将目标设定不切实际，导致企业根本无法完成预算目标。在面对事后绩效考核的压力，于是经常性的做预算调整。这不仅会使全面预算缺失可操作性，全面预算流于形式，更会加大企业内部管理风险。
2.4缺乏有效的考核与激励措施，全面预算管理未能发挥作用
全面预算考核是整个集团公司预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。而目前大多国有集团公司普遍存在预算考核与激励无法有效落实，缺乏有效的考核与激励措施的问题。有些尽管考核工作存在，但由于考核不到位，考核部门职责不明细，考核内容不具体，考核工作没能制度化，奖惩制度过于形式化没有采用有效的激励方式调动员工内心对工作的乐趣，使其在全面预算管理中难以发挥其真正的作用。
3完善国有集团公司全面预算管理的对策和方法
3.1建立健全有效的全面预算管理组织体系
建立健全有效的全面预算管理组织体系是全面预算管理有序开展的基础环境；它承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体；它对国有集团公司全面预算管理能否正常运行并发挥作用起着关键性的主导作用。在实践中，国有集团公司通常需要设立一个预算管理委员会来统筹跨部门的协作，可以聘用专业的预算管理机构来全面领导跨部门的预算管理工作，由财务部进行企业日常运行中的预算管理与控制。而企业内部各职能部门及其集团下属分子公司主要负责责任单位预算的编制与执行。
3.2加强全面预算管理的认识，动员全员参与预算
国有集团公司在做全面预算管理过程中，作为企业内部人员首先应该对全面预算管理给予高度重视，调动各部门的力量，汇集财务、业务、人事等信息，并将其纳入预算管理中去，使其做到深入人心。同时集团公司要对全体员工以及下属子公司开展全面预算管理方面的教育和培训，使集团上下全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，是预算工作有效落实的保障。
3.3科学选用合适的预算编制方法，强化预算执行力
目前现有的预算编制方法是多种多样的。成功的预算编制应当结合国有集团公司以及下属子公司行业特点，竞争战略，管理基础和要求，科学选择合适的预算编制方法。例如对于产品制造类集团公司可以根据实际情况考虑采用弹性预算法编制预算。因为这样制造类企业受到市场变化等诸多不确定影响因素，因此很难对未来有一种很准确的判断。而对于工程服务类、研发类的集团公司可以根据项目管理的需要编制项目预算。在实际工作中，采用项目预算法编制预算时通常会将过去相似项目的成功预算作为标杆，通过比较分析后得到计划年度预算数。这种方法具有一定的科学性和合理性。再如对于具有一定管理基础、运营环境变化比较大的集团公司，可以采用滚动预算法编制预算。用这种方法在编制过程中不断的往前推一个周期，这会让实际与预计差距更小一点。其实对于国有集团公司有必要间隔几年编制一次零基预算，或者集团公司各个部门及其下属子公司轮流编制零基预算，每个年度只在一个或较少几个部门及其下属子公司中实施。因为这样可以把编制主休前期积累的问题做一次彻底地清理。通过零基预算法编制出的预算能够促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织，自然预算的执行力能够得到进一步的强化。
3.4预算考核与激励相结合，实现全面预算管理
国有集团公司应当确立“预算考核与激励是预算管理工作生命线”的理念，这可以确保预算管理有效落实。因为没有预算考评，预算将无法执行，预算管理也将无从谈起。而严格的预算考评可以确保最终实现预算指标，奖罚制度可以调动员工的积极性能够更好地维护预算的严肃性。因此预算的考评与激励在整个全面预算管理体系中地位极其重要。国有集团公司可以通过实施提高薪酬、工作的多样性、职位变化等多种激励方式，来加强员工对企业目标认识的一致性，从而增强员工实现目标的主动性和责任性。然而在实践中用非货性的（工作的多样化、职位变化，员工培训）激励方式更能引领员工实现企业所期待的行为。这样的考核一方面降低了企业的成本；另一方面让员工能够更好地通过组织的一种文化，进而相互影响和感染。相反的如果只是单纯的用货币性激励方式，长此以往很有可能将员工培养成一个个极限功立主义者，组织在驾驭他们的时候成本会越来越高，然而凝聚力还不一定好。此外奖惩措施要公平合理并且要及时落实。奖惩特别是惩罚不一定要罚的多重，奖不一定要奖的那么多，在很大程度上及时性是很重要的。正如一个人在打游戏的过程中乐此不疲，最重要的是因为在游戏过程中奖惩是最及时反馈的。因此设计一套与企业自身全面预算管理制度相配合的对企业员工有效的考评和激励制度(包括物质因素、心里因素以及环境因素)，使预算执行落到实处，真正实现国有集团公司全面预算管理。
参考文献
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