［摘要］随着我国国有企业运营规模的逐步扩充，企业之间的竞争压力也在不断加剧。预算管理作为现代化管理方式，将其运用到企业经营管理活动中，能够对企业未来一定时期运营情况进行合理预测，通过管理过程中的分析、控制、调整和考评等活动来指导企业对现有资源进行系统整合和高效应用，促进企业战略目标更好地落实，帮助国有企业增强核心竞争实力并实现高质量发展。文章阐述了国有企业全面预算的重要性，分析了目前国有企业预算管理存在的主要问题，并提出加强国有企业预算管理的对策。
1国有企业加强全面预算管理的重要意义
全面预算管理作为一种新型管理方式，在我国国有企业中应用较为普遍。其实质意义在于，通过对企业可预见期间经济活动进行统筹规划并预测出经营结果，在此基础上对财务资源和非财务资源进行有效整合、配置，并在实际运行中根据具体情况进行再平衡，帮助企业沿战略目标顺利前行。从管理内容来看，全面预算管理主要是指企业为一定期限内，运营、投资、融资决策等一系列活动开展的预测，在企业内部管理中起到导向、融合作用。国有企业全面落实预算管理工作目的在于，通过全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪，确保战略目标更好植入经营过程，合理保证企业运营目标的快速实现。规范的全面预算管理通过对企业各项业务的预测和评估，可以建立对应的发展决策，引导企业稳定运行，减少运营风险出现，为企业健康可持续发展创造条件。
2国有企业预算管理存在的主要问题
2.1关注力度淡薄
由于我国部分国有企业受到传统运营理念的影响，往往未予预算管理工作足够重视，没有意识到全面预算管理在企业运营发展中所产生的重要现实意义，导致投入资源不足，管理效果不佳。即使部分企业开展了预算管理工作，却仅仅安排财务部门人员来抓落实，其他涉及单位参与度较低，管理脱节现象突出。而且由于财务部门自身承担的职责多种多样，相关工作人员不会把更多的精力及时间集中在预算管理工作上。再加上各个部门之间缺少实时交流和有效配合，会导致财务部门在落实预算管理工作时，无有力抓手和推进办法，从而影响预算管理作用的发挥。
2.2预算目标过于笼统
现阶段，部分国有企业已经设定了预算管理总目标，但是没有根据预算管理要求来细化落实，下级单位主要是根据上级部门下达的指令来执行，对于预算管理目标认识较为含糊，执行起来不能精准发力。在实际操作过程中，国有企业通常会采用召开领导层会议的方式，通过收集、整理和分析各个部门相关建议，并结合宏观条件来实现年度预算总目标的平衡设定。之后把预算目标进行单一组合并以指标形式下发给各个责任主体，指标体系构建是否科学值得商榷。因为预算责任主体并没有深入参与到预算目标设定过程中，导致部分预算目标和企业微观生态契合度不高，适用性不强。
2.3预算编制质量不高
部分国有企业没有遵循自身经济活动规律来实现预算编制，仅仅为了照顾工作开展的便利性，采用增量或者减量预算编制方式。这种简便的预算编制方式往往使得编制结果不具备较强的合理性和适用性，容易造成预算松弛，编制的内容对实际经营指导意义不大。现阶段，大部分国有企业采用固定预算编制方式，也就是借助预算编制模板，根据以前年度预算编制框架，在模板中填写适量的数据，仅仅为了追求主观意志的实现和经济数字的闭合。这种编制方式容易导致编制结果与未来脱节，资源错配现象出现，预算编制质量无法保证。
2.4执行力度有待提升
在完成预算编制工作之后，需要把编制结果执行到实处。但是从目前情况来说，大部分国有企业在执行预算工作时，总是会存在诸多问题，主要体现在两个方面。首先，预算管理缺少信息化。当前大部分国有企业已经实施了ERP管理模式，但仍有部分国有企业在预算管理过程中依旧停留在手工操作阶段，无法满足当前企业预算管理需求，不能保证将预算管理工作执行到位。其次，缺少配套的预算评估管理体系。一般情况下，预算指标均是由上级单位来制定、分派，更多的考虑企业整体利益而对局部诉求顾及不足。指标设定的合理性和科学性没有独立第三方参与论证、评估，其公平、公正性遭受质疑，与实际情况水土不服并缺少群众基础，由此引发基层单位执行积极性不高，影响预算执行力度。
2.5缺少完善的预算管理体系
当前，我国部分国有企业没有构建完善的预算管理体系，导致预算管理执行水平相对不高。通过探究得知，导致该现象出现的根本原因就是，国有企业管理层没有足够重视起来，未能对预算职责主体进行明确划分，缺少科学的绩效考核体系，使得各个部门及人员预算执行仅仅流于形式。这不但会影响国有企业预算管理执行效率，还会让预算管理工作空心化，无法有效发挥对企业战略管理流程的支撑作用。
3加强国有企业预算管理的对策
3.1树立良好的预算管理意识
国有企业应该强化预算管理思想，在企业内部营造良好的预算管理氛围。在此过程中，需要企业领导层给予预算管理工作高度关注，意识到预算管理在企业运营发展中所起到的关键作用，科学设定预算管理方式，保证该管控手段在企业发展中产生积极效果。因此，在实际经营过程中，培养正确的预算管理观念应由主要领导抓起，由其主导并推及全员、全业务、全流程，安排专职机构进行强化落实，形成预算管理工作高效推进局面。国有企业还要把全面预算管理理念贯穿于战略管理工作中，并且把全面预算管理当作企业今后发展方向，强调和宣贯其在企业管理工作中的重要性和必要性。
3.2科学设定预算目标
首先，加强预算管理控制规划。国有企业可以采用信息管理的方式实现对预算管理整体规划和动态控制，发挥信息系统强大数据整合能力，利用原始数据及企业实际运营情况，对以后年度经营活动进行量化安排，帮助企业科学设定预算管理目标。其次，系统性设定预算管理目标。企业预算总目标应以出资人要求为出发点，结合以往期间经营情况，在考虑内外部发展环境的前提下，通过构建一系列分目标、指标来细化分解。实际工作中，应努力使各具体指标相互衔接、相互协调，彼此之间符合逻辑性要求，并将先进性要求融入指标体系之中，实现横向目标体系的完整性和兼容性。同时，预算总目标还要层层分解给具体执行机构，在此过程中应确保总目标和分目标相互配合、相辅相成，力争分目标与执行个体生存环境相适应，遵循可行性原则，让预算目标更接地气地服务企业发展大局，构建一个高效融合的纵向目标体系。
3.3强化预算编制质量
通常情况下，预算管理工作中涉及预算编制、预算执行、预算考核等多项内容。其中，预算编制作为预算管理流程的起点，其编制结果具有导向性作用，影响管理方向和重心，必须慎重对待。首先，在进行预算编制过程中，企业应秉持实事求是的行事准则，把运营和预算进行结合，充分考虑自身个性，寻求适合自己业务特点的预算编制方法，加大预算编制内容和实际运行的契合度。其次，在预算编制时，应遵循经济活动规律，对未来经营活动进行合理预期和统筹细化。不可贪图便利，简化编制过程，导致编制结果过于笼统虚化，以致缺乏对实际经营活动指导意义。
3.4加大预算执行力度要想将预算管理工作顺利执行到实处，提升预算管理水平，就要从国有企业全员角度入手，要求企业各个部门均参与其中，通过激发人的主观能动性来推行落实。首先，应该把部门控制当作切入点，部门领导人员应全面掌握本部门管内业务实际情况，在第一层级中实现精打细算，给企业创造理想效益。其次，实施分级管理，严格把关，把预算当作主体，把高效节省当作落脚点，把资金流出当作最终关口。然后，确定执行单位的控制重点，整合资源实施重点管控，采用关键绩效指标法或平衡计分卡法对执行结果进行客观评价，通过激励手段倒逼执行主体把奋斗方向统一到预算目标上来，实现预算管理同绩效评价系统的协调一致。
3.5完善预算管理体系
一是在架构设计层面，可以通过组织内部各层级专家或借用“外脑”对现有预算管理体系进行深入研讨和综合评价，深层次剖析管理问题形成原因，并寻求有效改进措施，为进一步完善管理体系积累理论依据。二是在管理执行层面，关键抓手在于职责分工。预算决策机构要把握大局，营造氛围，提供各种有利条件，推进全面预算工作顺利开展。预算管理工作机构要发挥全面预算工作的指导、协调、监控和考评职能，在日常工作中全面组织预算工作的有效实施。预算管理执行机构要依据所安排的预算指标作为阶段性努力方向，妥善安排工作进度和内容，探索完成预算指标的不同路径，做好预算目标实现的终极践行者。三是在效果保障层面，关键手段在考评。国有企业要建立科学的预算考评体系。考评体系建设要凸显“目标性、可控性、动态性、例外性、公平公开公正性、总体优化”六原则。通过预算考评体系的科学设计和有效运行，奖优罚过手段的合理实施，企业的各个组成要素其内生动力就会被充分激发，努力方向就会被高度聚焦，预算管理微观环境必将不断改善，并最终帮助企业预算管理工作顺利推行。
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