关键词：电力多经企业，可持续发展，战略思考
0、引言
根据“十一五”深化电力体制改革的实施意见，逐步推进电网企业主多分离的改革是“十一五”电力体制改革深化的重要任务之一。随着电力行业主辅分开、主多分离改革的推进，电力多经企业不再享受主业给予的特别照顾，必须自己面对商海竞争。电力多经企业如何在没有“遮阳伞”的环境下经受“烈日”的考验，如何在新的征途上实现可持续发展，是一个值得深入探讨的课题。
1、电力多经企业适应改革的新定位
电力多经企业是在特定历史时期、特殊环境下产生和发展起来的。20世纪80年代是电力多经企业的起步阶段，大多以安置员工、为主业提供福利、改善主业职工生活为发展目标，其主要任务是为主业提供服务。这一阶段，创造经济效益并不是多经企业的主要目的。多经企业的人、财、物完全由主业把握，缺乏自主经营管理的能力与实力，并不是真正意义上的独立法人与市场主体。由于主业的大力支持和培育，电力多经企业取得了很好的经营成绩，但这并不能反映其市场盈利能力，也无法反映其真实的市场竞争能力。
随着行业改革与市场环境的变化，多经企业必须从与主业的关系、未来的市场两方面重新定位，必须改变长期以来依附主业的状况。电力多经企业在改革过程中和改革后的一段时间内，要在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场，培养新的经济增长点，逐步加大非电专业的市场比例。只有这样，才能真正发展成为独立的市场经济主体。
因此，重新定位，正确处理与主业之间的关系，主动走向市场，开拓适合自身发展的业务领域是推动电力多经企业可持续发展的首要问题。
2、电力多经企业成为市场经济主体的条件
电力多经企业要真正成为自主经营、自负盈亏、有市场竞争力的经济实体，必须完成以下4个方面的战略性转变：
2.1 建立现代企业法人治理结构
目前，电力多经企业的产权结构大都为全体职工持股的股份合作制形式，由于股权分散且平均，形成了一种新的“大锅饭”，很容易引发真正的所有者无法依法行使职权的情况。职工股东由于知识、水平、能力的限制，制约了他们参与决策，股东会要么形同虚设，要么不能真正代表投资人的利益。实践中，电力多经企业基本上由董事会和经营层控制，而董事会与经营层的主要成员又往往由主业领导层任命。因此在多经企业的实际运营中，仍然是主业的领导决定一切。
这种情况的存在，严重影响了多经企业按现代企业制度建立和健全规范的法人治理结构。特别是决策体系中严重的责权不对等问题，导致无人对决策的科学性和正确性负责。
要改变上述情况，还是要从根本上，也就是产权制度改革上人手。根据国家有关主辅分开的文件精神，在多经企业大力推行经营层持股、核心骨干持大股的政策，明确各方的责任与权利。同时，也可以考虑逐步完善现有的决策机制，通过辅助决策机制，如战略管理部门、智囊团等部门的建立，从体制和流程上保证决策的科学性和正确性。
2.2 真正建立市场化用人机制
长期以来电力多经企业依托主业发展，多经企业的领导任命、人员使用等方面企业往往没有自主权，对人员管理缺乏一套科学有效的激励机制。一方面，电力多经企业大多采用与主业相同的薪酬体系，员工的报酬与经营业绩缺少联动，没有激励机制；另一方面，由于电力多经企业内部存在正式员工与集体职工、外聘员工之分，不同身份的员工适用不同的工资标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部用工和薪酬的公平性，不利于吸引和留住人才。
相对而言，电力多经企业的工资水平整体较高，但是没有发挥在吸引人才、留住人才方面应有的效用，主要原因是电力多经企业缺乏市场化的人员管理机制，不能给社会人才提供一个公正、公平的发展平台，这极大地影响了多经企业整合社会人才的能力和有效发掘企业人才的潜能，不利于多经企业长远发展。因此，电力多经企业必须尽快建立一套市场化的人员管理机制和适于企业发展的薪酬体系，依据实际需求进行人员的招聘和解聘，促进人员正常流动和良性竞争。
2.3 树立积极开拓的市场观念
主多分离之后，电力多经企业成为自主经营、自负盈亏的独立法人，要想生存和发展，必须积极主动开拓市场。市场化的观念要求电力多经企业摒弃“等靠要”思想，主动追逐产品和服务的市场。此外，市场化的观念还要体现在多经企业的内部管理上，如何降低成本、如何控制生产周期、如何提高服务质量都必须严格按照市场的标准进行。如果成本没有竞争力，产品和服务质量的提高就没有基础，电力多经企业就不可能形成自己的竞争优势，市场开拓也就缺乏长远强劲的动力。
2.4 培育和形成企业的核心竞争力
核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素。对电力多经企业来说，没有核心竞争能力，其发展和成长就没有坚实的基础，就不可能形成市场竞争力，也就不可能实现可持续发展。
电力多经企业培育和形成核心竞争力需要开展以下几方面的工作：首先应分析电力多经企业发展的内部条件和外部环境，分析企业的竞争优势和劣势，扬长避短。整合企业在市场预测、技术开发、产品生产、营销推广和售后服务等方面的资源和能力，形成企业的核心能力。其次，电力多经企业要以核心竞争力的培育作为企业发展战略的出发点，让其成为推动电力多经企业持续成长的动力。再次，在市场竞争中培育核心竞争力。只有不断把握市场的脉搏，形成适应市场发展的企业核心竞争能力，电力多经企业才能在市场的大潮中占领一席之地。
3、电力多经企业可持续发展的战略性措施
3.1 规模经营，实施集团化运作、集约化发展
多经企业要想发展壮大，需要真正地实现规模化、集团化运作，在规模小、业务分散的条件下是难有作为的。主多分离的改革实施或重组过程中，要积极推行电力多经企业集团化工作，充分发挥电力系统不同业务领域的多经企业在资金、技术、人力资源、市场等方面的优势，促进企业资金、设备、技术、人才等生产要素的合理流动与整合，实现资源的优化配置，增强企业实力，发挥规模经济效益。
集团化发展战略要求电力多经企业应以资本为纽带，调整产业结构。对现有企业进行全面调查分析，权衡比较，从战略和全局的高度出发，制定切实有效的措施；对产业结构、产品结构进行合理布局；运用经济、行政手段，引导、促进企业走产业化、集团化道路，发挥规模经济效益。在投资结构与方向上，必须改变单一主体投资、小规模投资、重复投资等状况。通过联合、兼并、参股、收购、租赁等途径，组建企业联合体，实现专业化协作生产和规模效益。
3.2 集中资源，优先发展主导产业
一些多经企业经营的产品类型繁多，导致企业资源分散。因此，多经企业必须在深入分析企业优势的基础上，明确主导产业，集中重要资源，优先保证主导产业的发展。电力多经企业主导产业的确定应以销售收入占有比例较高、拥有一定竞争优势、与电力关联度较高为标准，通过重点培育和优先发展，形成领域较强的竞争力；把专业的业务做大做强，使之成为电力多经企业稳定的利润来源；在主导产业发展壮大的基础上，再去考虑通过主导产业带动其他产业的发展。
3.3 延伸市场，拓展企业经营领域
为应对主多分离改革后主业所提供的市场可能萎缩的不利影响，电力多经企业必须积极拓展电力行业外的市场。必须对目标市场进行深入的分析和研究，针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务，特别要注意目标市场有关法律、政策、安全以及技术方面的各种信息。另外，电力多经企业的市场拓展必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。没有竞争优势，一味地为了拓展经营领域而延伸市场区域，其结果可能是给企业带来损失，这必须引以为戒。突破主业传统市场的地域范围，拓展区域市场，使电力多经企业不再受制于主业所提供市场的规模和地域，推动电力多经企业实现可持续发展。
3.4 协同发展，打造产品发展链条
目前多经企业大部分的产品和服务都具有较强的关联性，深入研究这些关联性，可以发掘出一些环环相扣的产品链条。产品链条的加长和完善可以更好地满足客户的需求，更容易锁定目标顾客，使客户在电力工程施工、设备、管理、代维、培训等方面得到较完善的服务，培育客户对解决方案的依赖，提升企业的市场竞争力。产品链条的构建需要从内部对电力多经企业的各种业务进行整合，这不仅可以做到资源优化，而且可以通过提供一条龙式的整套服务，提升企业的整体竞争力。产品链条的打造可以使电力多经企业的多种业务协同发展，做到人无我有、人有我专、人专我全，扩充各个专业市场，提高企业的市场占有率。
3.5 战略联盟，在合作中谋求更大发展
企业间的关系不仅表现为单纯的竞争，更多的是结成各种各样的战略联盟，在合作中竞争，在竞争中合作。要想获得更大的发展，电力多经企业必须摒弃过去的封闭思想和单纯的竞争观念，思考和探索与外部的相关企业结成联盟，依靠战略联盟推动企业的可持续发展。因为实践已经证明，战略联盟比独立发展和兼并发展更好，具有互补性、风险小等优点。有利于电力多经企业借助外部的资源和能力推动企业的发展，有利于电力多经企业充分发挥自己的特长和优势。
对电力多经企业来说，战略联盟的形式可以有多种。如市场联盟，即与其他地区的电力多经企业互换市场；产品开发联盟，如和科研院所联合开发新产品；项目联盟，即与相关的企业合作共同参与投标和承担施工项目等等。
通过战略联盟，电力多经企业就可以实现借船出海、推动自身可持续发展的目的。通过战略联盟，使电力多经企业更容易进入新市场和新行业，攻克某些方面存在的能力限制，增强企业的竞争实力。
4、结语
电网企业逐步实施主多分离改革是“十一五”深化电力改革的重要任务。主多分离使电力多经企业的发展面临新的环境和问题，电力多经企业只有及时调整战略定位，明确战略目标，落实有关战略措施，走适合自身发展的道路，才能实现企业的进一步发展。
