2015年，面对经济新常态和金融业的全面深化改革，在不确定中如何把准方向，明确新挑战，专注特色经营，坚守风险底线，不做传统的立足于本土的“小行”，而是努力成为实践微金融服务的“好行”？为此，本刊记者专访了苏州银行党委书记、董事长王兰凤。
《》：苏州银行是苏州地区唯一一家总部设在苏州的城市商业银行，成立至今已经超过四年时间，期间苏州银行实现了超常规跨越式的发展，首先请王董介绍下苏州银行的发展现状和经营战略定位。
一直以来，苏州银行秉承稳健经营的发展理念，实现了“速度、规模、效益”的均衡发展，迅速成长并成为苏州地方金融业的排头兵。同时，新发展时期，管理层积极而理性地提出了新的发展战略，即在苏州地区不做“小行”，要做有影响力的“好行”。要把“根”在苏州地区扎深扎牢，把苏州本土这块“根据地”建设好，这是苏州银行未来实现更大发展的稳固的坚强后盾。
《》：2014年是我国全面深化经济金融体制改革的关键一年，深化经济金融改革为商业银行同时带来了机遇与挑战。当前，银行业正面临着复杂多变的国内外形势和严峻挑战，增强危机意识和紧迫感，审时度势，是商业银行不可回避的一项核心工作。能否谈谈苏州银行现阶段发现所面临的宏观形势变化？
王兰凤：当前，我国宏观经济正从“旧常态”向“新常态”演进，伴随新一届中央领导深化改革的主导思想，利率和汇率的市场化进一步推动了金融体制改革的步伐;多层次的资本市场将进一步健全，“金融脱媒”现象将进一步显现;互联网、大数据等新技术革命迅速崛起，所有这些都给商业银行传统的业务经营和管理带来颠覆性冲击，银行业之间的竞争发展必将面临更大的挑战，银行业全新的格局终将形成。
作为苏州银行董事长，面对新形势，压力与责任时刻伴随在我的左右。作为管理者，未来必须要观势明局、审时度势，把准大方向、明确新挑战，通过强化战略管理，完善公司治理和制度体系，专注特色经营，坚守风险底线，以办好一家“好行”而不是一家“大行”的心态，静下心来，专注并坚持“以小为美、因民而美”的发展战略，在“微金融”服务领域做出特色，唱响品牌。
《》：面对改革，商业银行应当积极调整战略和业务方向，以发展应对挑战，抓住机遇、转型升级，从而获得持续发展的内在动力。在当前宏观环境下，我们苏州银行有何战略部署？具体的业务方面有何应对之举？
王兰凤：当前，国内宏观经济深度调整、金融改革不断加速、区域竞争日益加剧，这些都为商业银行的经营和发展带来了多重压力和挑战。面对压力和挑战，苏州银行积极实施战略部署，努力寻求可持续发展的内在动力。逆境强势发展的背后，凝聚了苏行人的智慧与汗水。苏州银行坚持“以小为美、因民而美”的战略定位不动摇，深耕细作“小微、‘三农’、零售、文化金融”等战略业务，努力为客户、股东、员工创造价值，为区域经济发展做贡献。
未来，苏州银行将继续坚持“以小为美、因民而美，做微金融服务的积极实践者”的经营理念，植根本土，深耕社区，以“方便”和“实惠”为两大主题，紧紧围绕区域和市民百姓的衣食住行、托儿养老、游教娱乐、社区发展、节能环保和生态安全等民生方面，打造社区银行品牌。
《》：宏观环境的变化要求商业银行及时实施内部转型和改革，商业银行的业务同质化必然不可持续。尤其是针对地方性中小商业银行，应该在借鉴同业成功发展经验的基础上，根据自身资源禀赋和优势，探索并打造自己的核心竞争力。我们苏州银行在发展中如何另辟蹊径，有效实施特色化、差异化的发展道路？
王兰凤：近年来，商业银行纷纷实施业务转型，小微金融领域成为现阶段和未来商业银行，尤其是中小商业银行竞争的“主战场”之一。当然，我们应当顺应发展趋势，也应该在顺应中寻求属于自己的独特核心竞争力。苏州银行自成立四年多以来，一直紧密围绕“我是谁？为了谁？想成为谁？”的思路进行总体战略部署。在业务探索与实践中，苏州银行不断推动“微金融服务”向小微化、零售化方向发展，客户对象逐步从制造业向服务业、从大宗商品原材料领域向消费品领域、从生产服务向生活服务转变。
在特色化经营方面，苏州银行已经选择在“小”和“民”上做文章，未来三年，我们将紧紧围绕“小”和“民”，推动品牌特色化经营。具体而言，我们不仅要关注自身，更要对比同业，苏州银行未来的定位就是在“微金融”上有所创新、创立特色。我们理解的“微金融”就是金融普惠，就是“小”和“民”，就是与身边的市民百姓息息相关的衣食住行。我们致力于为市民百姓打造身边的银行，就要立足社区和属地，将我们的业务和产品在本区域范围内全面推广。
在差异化战略实施方面，苏州银行非常重视自己作为本土法人银行的优势资源禀赋。作为苏州市民卡的主办行，我们借助大数据技术和互联网，把市民卡变成一张服务百姓衣食住行的全功能“金卡”，并将这张“金卡”逐步转变成苏州银行独一无二、他人无法复制的核心竞争力，截至2014年年末，苏州银行已发卡441.74万张。同时，鉴于市民卡的“银医一卡通”项目在苏州本地取得的成功，更重要的是该项目可以脱离市民卡，且各地对于医疗服务都有巨大的需求，苏州银行已经开始探索在异地与医院合作，并积极推出新的拓展项目，这也必将成为苏州银行在服务理念和经营模式上的，全省范围内可以复制的差异化战略优势。
《》：如今，互联网的日新月异，为商业银行带来的不仅是商业模式的颠覆与更迭，更是整个金融生态圈的重新构建，银行的传统业务更是遇到了不可回避的正面冲击。面对互联网金融浪潮，苏州银行准备如何参与竞争？
王兰凤：大数据时代已经来临，它将在众多领域掀起变革的巨浪。但互联网无论怎么跨界，最终争夺的核心不外乎还是最终消费者。所以未来客户需要什么样的产品和服务，银行网点就要做什么。未来银行分支机构的发展方向是轻、小、网络化、智能化，物理网点将仅充当其中的一种渠道而已，并不是最好的销售端，但是，无论是线上还是线下，谁最终能抢占市场，培养消费者忠诚，谁就能胜出。
总所周知，骑在马上，起码可以保持跟马同步走，不落后;如果跟在马后面，永远只是个跟随者，只要一步没迈好，就极易被淘汰掉。对于区域性小银行来说，唯一可以实现弯道超车的机会就是借助互联网和大数据，苏州银行将借力400多万张市民卡积累的大数据，通过数据挖掘，抓住核心突破口，以点突破，带动全局，实现大零售业务的突破，从而打造苏州银行发展的快车道。2015年，苏州银行将继续互联网金融领域的探索，加快苏融网建设，探索传统银行业务与互联网技术主动融合、合作共赢的崭新商业模式，寻求大数据平台下创新高效的微金融风控模式，并培养一批拥有互联网思维的新型专业团队。
当前，数据必定是我们最宝贵的资产。面对互联网金融发展的蓬勃之势，结合苏州银行自身特点和发展现状，如何顺应并合理运用新技术，用大数据和互联网的理念去探索“微金融服务”下新的商业模式，并借力各种优势数据资源，跨业跨界实现传统银行的精细化管理和精准营销，这是目前苏州银行要深入思考的关键问题，我们更要以开放、共享的心态踏实走好每一步。
《》：日前，银监会尚福林主席在博鳌论坛上发表了一个演讲，题目是“金融创新不能超越监管红线”，他指出金融创新必须要建立在合规合法的基础上，不能超越法律和监管的红线。我们可否理解为金融创新是一把双刃剑？金融创新在推动经济和金融发展的同时，也必然会带来新的金融风险。能否谈谈苏州银行在实施有效风险管理方面的特色举措？
王兰凤：长期以来，苏州银行一直致力于构建和完善全面风险管理体系，在公司治理、规章制度、考核体系、组织架构、薪酬体系、业务流程、团队再造等方面立足长远、不断优化。我行的全面风险管理项目、全面资产负债和流动性管理项目、全员人力资源和薪酬管理项目，三个项目已全部落地，伴随顶层设计的不断完善和提高，我行逐步夯实和增强了全行的基础管理工作和风险控制能力。在管理流程方面，“集中授权中心”“放款中心”“报账中心”等三大中心运行平稳，不仅有效控制了操作风险，也提升了业务效率。全行上下逐步形成“只要合规，即使产生风险也要合理免责;只要违规，即使没有产生风险也要从严问责”的风险文化共识。 除此之外，苏州银行已建立了风险管理队伍，垂直风险管理体系已基本形成。同时，我们还制定了《资本管理办法》和《三年资本管理规划》，使资本管理制度化、规范化、科学化，不断优化资本结构，创造了更高的股东回报。现阶段，苏州银行计划按照国标A级机房标准，打造新数据中心，完成新数据中心建设和同城应用级灾备环境的设计与建设，建立新IT发展战略规划，全面为苏州银行的业务发展保驾护航。
《》：对于商业银行内部管理而言，人才队伍建设和人力资源管理至关重要，作为管理者，您是如何利用有限的时间锤炼出一支一路向前的竞争团队？
2015年，苏州银行将积极探索试点一批专业的社区银行、专业的零售银行、专业的小微支行、专业的“三农”支行和专业的科技支行，利用求新求变的理念，围绕战略积极实践，这既能分散和控制风险，又能很好地接地气，服务以“民”为本的实体经济，实现我们的战略目标。所谓大浪淘沙，不进则退，只有每天都有新任务、每月都有新压力、每年都有新目标，才能锤炼出一支一路向前的竞争团队。要勤勉智慧地走好我们的路，让每一位员工、每一个集体在快乐的氛围中不断向前。这是我坚守的管理内涵和境界。
总之，在已经过去的四年时间里，我们顺利实现了开好头起好步的初级目标，未来，全行将乘势而上，在夯实基础、加快发展上倾注所有的精力。下一个三年的发展战略，苏州银行已做好了精心规划，在选定的“微金融”“三农”金融、文化金融、社区金融领域努力形成特有的品牌影响力，将苏州银行打造成市民满意、社会认可、同业尊重、员工成长、股东收益、政府监管部门放心的现代化城商行。
