摘要：本文从分析讨论岗位意识入手，指出岗位能力建设的内容和方法，分析了岗位能力建设与岗位培训之间的关系。
关键词：岗位 能力建设 岗位说明书 意识 培训
人力资源能力建设应该与岗位能力建设相结合。表面上看，企业是由人组成的，企业的竞争力，来源于企业职工。究其实，企业是由岗位组成的，企业的竞争力，取决于岗位组合的竞争力。长期以来，企业的岗位培训只关注于人的培训，忽视了岗位能力建设。
不管是否愿意，客观上我们已经进入信息化时代，信息化的基础是标准化，企业管理标准化的基础之一是岗位管理的标准化。岗位能力建设是岗位管理标准化的重要手段。
一、岗位能力建设的内容
1.岗位意识是岗位能力建设前提
“岗位”设立之初，是为了完成企业的职能。现代企业的规模越来越大、职能越来越复杂，任何一个人、任何一个部门都无法独立完成企业职能，因此要设立不同的部门和岗位，要有分工，由不同的岗位协同完成企业的职能。正是岗位的有机结合，构成了企业。企业的生命力，是由“岗位”的生命力组成的。岗位是相对固定的，岗位上的人则是流动变化的。
企业职工应该树立岗位意识。
我们需要一个工作岗位，对于下了岗的人来说、对于苦苦寻觅多时仍找不到岗位的人来说，这一点体现得尤为强烈。一方面，我们通过岗位工作，取得生活来源，维持生计，并进一步提高生活质量;另一方面，只有通过岗位工作，我们的才智才能得到发挥，我们的价值才能得到体现。一句话，对于大多数人来说，从低层次需求到高层次需求的满足，都离不开“岗位”。
我们参加各种会议，是根据岗位召集的，比如“直属企业经理会议”、“设备科长会议”等等;工作中与别人发生联系，也是因为我们所在的岗位要求与别的岗位发生联系。在岗位上工作，我们成为社会人，离岗回家，我们成为自然人。
但是现实中许多职工淡化了岗位意识，忘记了设置岗位的本意，忘记了我们是被岗位雇用的。只看到自己岗位的职能，只感觉到自己的岗位重要，甚至把岗位变成突出自己重要性的工具。由于我们的企业缺乏有效的岗位职责和岗位工作标准，来固化岗位之间先天的联系，所以出现了由于岗位上的人之间协作不顺畅，使得岗位之间的天然联系被人为地割裂。
有一些人，有意无意之间把岗位视作自己的领地，互相设防，画地为牢，只看到自己岗位职责范围内的事。结果，人为地把企业的职能分割成互不联系的条条块块，使企业管理变成了“专业管理”，甚至是“岗位”管理。都想把自己分管的工作做好，都抱怨别人不配合自己，都干得很累。
以前提倡主人翁意识，淡化了岗位雇用意识。岗位上的“人”被放大到不适当的地位，“岗位”本身被缩小到不适当的地位，“敬业爱岗”本应是因为离不开岗而自发地爱，现在变成了可爱可不爱，甚至是同情地爱。
成功的企业，通过科学地设计，使得不论岗位上的人如何变化，岗位之间的联系都保持不变，岗位上的资料、经验能够得到不断地积累延续传递。每个岗位都充满活力，企业便能表现出强大的生命力。
提倡岗位意识，就是要让每个人“在其岗，谋其事”，干一天，对岗位负责一天（不是只对领导负责），因为我们拥有的权利和占有的信息都是岗位给予的。不要把岗位看作私人资源，不要因为自己懒散而使岗位出现损失，更不要利用岗位营私舞弊。哪一天不干了，离开岗位的时候，把属于岗位的东西原原本本地留在岗位上，把经过自己完善的岗位资料和工具传递给下一任。
提倡岗位意识，就是要大家牢记岗位之间的天然联系，在分工负责的基础上，自觉地、主动地加强协作，共同谋划，愉快合作，着眼整体，维护大局，克服狭隘的“本位”意识，恢复“岗位”的生机与活力，从而恢复企业的活力。
提倡岗位意识，就是要企业领导和人事部门关注“人岗相宜”，把适合的人放在合适的岗位上，避免“小材大用”和“大材小用”，使岗位之间优势互补，建立持续完善岗位能力建设的工作机制。
2.岗位说明书是岗位能力建设的基础
岗位能力建设的落脚点是岗位说明书。岗位说明书内容应该包括岗位资质要求;岗位适用的法律法规及其条款、管理和技术标准及其条款、规章制度及其条款;岗位工作流程及其作业指导书;履行岗位职责所需要的工具;岗位之间的相互关系;岗位考核标准等。
国有企业的传统管理是经验管理，我们没有时间和精力对机构、岗位进行标准化设计，因此我们现在的岗位说明书一般是一张表格，很原则、很笼统，具体执行的好坏，主要靠个人发挥。这样的岗位说明书，编制起来比较容易，但一般都是编制完了就躺在抽屉里，无法使用。要想使岗位说明书真正发挥作用，必须下大力气。
二、岗位能力建设的手段
岗位能力建设是一项系统工程，需要系统设计、循序渐进，核心是持续完善岗位说明书，持续完善企业知识经验积累机制。
现在编制岗位说明书的做法是：层层发文，要求每名职工根据实际写自己的岗位说明书，然后再层层汇总，集结在一起，便成了企业的岗位说明。由于每个人只写自己的职责，不涉及岗位之间的关系，而且没有人审核其合理性，所以这样的岗位说明书没有指导价值。
应该如何编制岗位说明书呢？
首先，区分通用要求和专业、岗位特殊要求。
通用要求，是指企业每个职工都必须遵守的基本要求，包括通用法律法规和规章制度、职业道德、工作纪律、通用工作流程、通用工具等，可以组织工作组，集体讨论、编写员工手册，定期修订，提供给职工作为通用能力指导书。
专业、岗位特殊要求，是岗位说明书的主体。企业应该从上到下、从大到小，梳理企业职能，把企业职能分解成部门职能和工作流程，再把工作流程分解到岗位，根据轻重缓急，分期分批地编制岗位说明书。
可以组成工作组，选择几个有代表性的工作流程作为试点，根据优秀职工的经验和企业经营管理实际需要，集体讨论、编制岗位说明书，在完成岗位说明书标准式样的同时，培养一支内部专家队伍。然后，再在内部专家队伍指导下，逐步完成其它流程的岗位说明书。以后在实践基础上定期完善岗位说明书。
岗位说明书是岗位知识管理和企业知识管理的载体，有了它，每个岗位职工都知道自己应该干什么、什么时候干、怎么干、干到什么程度、向谁汇报工作、给谁布置任务、接受谁的监督考核;有了它，可以实现岗位知识的积累，实现岗位之间的协作。
完善的岗位说明书，对于企业信息化管理、对于提高企业管理效率、对于减人增效，都能发挥促进作用。
三、岗位能力建设与岗位培训
经过持续的岗位能力建设，形成完善的岗位说明书，岗位培训便有了明确的目标和针对性，岗位培训就变得容易了。
我们现在的岗位培训难做，效率低，主要原因就是我们只能做通用性培训，最多只能做到专业层面的针对性。在一个培训班里，来自不同岗位的学员，起点不一样，培训需求不一样，给我们的教学设计带来很大困难。我们的很多培训，只能是理念和意识的培训、共性知识的培训，需要职工回到岗位后，自己将培训内容转化岗位能力;有时候，为了学习自己不会的东西，不得不在培训班上跟着别人一起反复学习自己已经学过的东西。
有了岗位说明书，我们培训的针对性可以提高到岗位层面，可以提高到工作流程、作业指导书和工具层面。对照岗位说明书，对岗位培训需求进行梳理，哪些适合自学，哪些适合集中讲授，哪些适合集体讨论，分别采取不同的形式开展培训。我们可以把岗位说明书挂在办公网上，供大家学习，可以组织不同的知识、技能模块，实现菜单式培训。职工根据自己需要，选择自己的学习内容，已经掌握的就可以不用再重复学了，真正实现缺什么，学什么。
岗位说明书用以指导培训，反过来，通过专题培训研讨也可以促进岗位说明书的逐步完善，形成良性循环。比如，编制岗位说明书、修订岗位说明书、编制用来固化企业知识经验的需要职工定期填报的工具表格等工作，都可以通过专题研讨的形式来完成。
