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毕业论文
[摘要] 本文通过对供应链管理下的激励机制的诠释,结合服装销售渠道中的委托代理模式及现状。探究了在这种模式下服装制造商和代理商的激励机制,并总结设计出激励机制的实现方式。
服装生命周期短、变动性大、可预测性低、购买冲动性高,因此对服装供应链企业之间的协调尤为重要。在服装供应链的各个环节独自追求利益最大化得同时,必须有一种机制来调节之间的关系,来规划服装市场。
一、激励与激励机制
从供应链委托代理特征去理解,所谓激励,就是委托人拥有一个价值标准,这些标准可以使最小成本或社会成本约束下的最大预期效用,也可以使某种意义上的最优资源配置,或个人的理解性配置集合。委托人希望能够达到这些目标,那么委托人就要给出一定的规则,才能使其市场参与者(代理人)行为的最后结果与委托人给出的标准一致。更进一步的分析,激励就是委托人如何是代理人在选择或不选择委托人标准或目标时,从自身利益最大化出发,自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行为。
而激励机制就是在组织系统中激励主题通过激励因素与激励客体之间的相互作用。
二、服装销售渠道中使用激励机制的必要性与风险性并存
服装制造商(在这里把品牌经营者简单地等同于制造商)通过直接或间接两种方式将其产品销售出去,而间接管道中的中间商又分为两种:一为经销商,经销商将产品一次性购入,承担着产品风险;二就是代理商,代理商不拥有产品,只负责销售以及相关的业务。在这里我们主要研究委托代理的销售渠道。服装制造商同时也是服装产品的操控者,为了追求利益最大化,在双方建立委托代理关系后,出发点就是激励经销商多买衣服,从而得利。但激励机制的建立并不是简单的制度,要真正发挥其有效的激励制度,并不容易,委托代理过程存在着很大的风险性。
如:某成衣制造商为了促进其在市场上的销售,向代理商提出了一个促销的激励机制。即:只要供销商的销售额达到一定数量,年底制造商将付给经销商一笔奖金。此举推行后,曾一度出现销售狂潮,库存明显下降。但是年底结账,制造商发现,经销商位列扩大销售业绩,纷纷下调了价格。这样经销商不得不承担低价带来的损失。
由此可见,如果激励机制规定的不得当,其中一个原因就是委托代理中风险造成的。风险以不完全信息下的风险、代理人的道德风险最常见。代理人拥有似有信息,为了克服道德风险带来的危害,委托代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。
三、服装企业激励的模式与实现方式
激励的主体是激励者,激励的客体是指被激励者。这里激励者就是上有的服装制造商,同时也是委托人,被激励者就是下游的销售代理商。
供应链管理模式下的激励手段主要分为正、负激励两类。正激励是一般意义上的正向强化,是鼓励人们采取某种行动;负激励是负强化,一种惩罚,阻止人们采取某种行动。
通常对于服装销售渠道的委托-代理的二级子供应链来说,做了如下其中激励设计:
1.价格激励
供应链的各个企业间的利益分配主要在价格上。高的价格能够增强激励主体的积极性,同时价格折扣提供激励客体购买欲望。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间的稳定和运行顺畅。
服装制造商,同时也是服装的品牌的拥有者,可以通过价格折扣的方式对服装代理商进行价格折扣。折扣定价是指对基本价格作出的一定让步,直接或间接的降低价格,以争取客户,扩大销售量。直接折扣的形式有数量折扣、现金折扣、季节折扣、职能折扣;间接折扣的形式有回扣和津贴。
2.合同激励
合同是用来详细说明约束代理商的订购行为以及制造商满足其订购合同要求的法律文本。合同激励模式有回购合同激励和弹性数量合同激励两种。
回购合同激励。通常应用与服装“代理权”代理的换购制中,服装制造商通过承诺以低于进货的价格买回销售季节结束时所有的剩余产品,从而增加代理商的进货数量。
弹性合同激励。通常应用与服装“代理权”代理的订货制中。指在弹性数量合同中,制造商允许零售商在对需求进行观测后改变订购数量。如果是Q件货物,那么制造商可以发送给代理商M=(1+X)Q件服装产品。而代理商至少承诺购买N=(1-Y)Q见货物(X,Y的取值在0-1之间)。这给代理商一个很大的弹性空间。代理商可以根据实际情况增加或减少购买数量,有了更大的主动权。
弹性数量合同与回购合同很相似,制造商都会为此承担一部分风险。但当商品回购成本较高时,弹性回购合同更有效。不过两者都是一样的,都能够激励代理商采购货物的数量从而增加供应链的整体收益。
3.参与激励
新产品、新技术的共同开发和共同投资是一种有效的参与激励,它可以将供应链企业成员的利益捆绑在一起,从而起到较好的激励作用。
服装制造商与代理商的合作研发可以让制造商全面掌握服装市场的需求,有利于服装款式的设计与销售。其次,代理商参与制造商新款的投资生产也是对制造商的一种激励。
4.商誉激励
商誉是一个企业的无形资产,在市场竞争激烈的今天,品牌的效用也越来越大。服装品牌的拥有者,通常所说的制造商和代理商之间在商誉上是互相激励的,知名的好的品牌,可以使代理商能够付出少的努力而得到高的回报;同时优秀的代理商可以得到制造商更大的信任,同时也得到更大的许可权与利益。
5.信息激励
信息激励对供应链的激励实际上是一种间接的激励模式,供应链企业通过构建信息公用机制,使合作的满意度提高。
对服装供应链来说,如果服装制造商能够快捷地获得代理经销商的需求信息,制造商能够主动采取措施提供优质服务,必然使合作满意度提高。服装企业可以根据多个代理商提供的信息程度不同,而调节定价和订货模式,从而激励处于下游的代理商准确、快捷的提供服装市场的末端销售信息。信息激励机制的提出也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中的企业互相猜忌的弊端,消除了由此带来的风险。
6.淘汰激励
淘汰是一种负激励,供应链企业为了避免被淘汰,整体竞争力保持在一个较高的水平,对上游企业,从成本、质量、交货期等负全方位责任。企业为了能够在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展,就必须承担一定的责任和义务,对自己承担的供货任务,从成本、质量、交货期等付有全方位责任。
服装制造商与代理商的淘汰激励也是相互的,双方应建立完备的绩效评价体系,严格遵守绩效评价的各个指标,一旦绩效值偏低变化时,就要做出相应的调整。
7.组织激励
一个良好的组织对供应链企业都是一种激励,减少代理商数量,同重要代理商保持长期稳定的合作伙伴关系是以制造商为核心企业所采用的组织激励的重要措施。
服装供应链主体应从自身做起,顺利时不傲气,滞销时不推究,用诚信感化加盟企业。用规章制度加以约束,互相监督。
最后,要通过供应链的协议(SCP)来实现。SCP强调实用性和可操控性,重视完全信息化和快速回应的实现。协议主要分为:供应链协定文本、协定标准、协议定网。服装制造商和其代理商最终可以通过供应链协定来完成委托代理合同。
参考文献
:
[2]邓汝春:服装企业物流管理[M].北京:中国纺织出版社,2004
[3]杨丽伟:供应链企业合作的激励机制研究[D].武汉:武汉理工大学,2004
