“我们的O2O做只手机端，因为我们发现重头在移动互联，而不是在PC端。无论是一线还是三四线城市，这个趋势都是一样的。”沃尔玛中国区总裁柯俊贤称。
谁会愿意放弃中国市场移动互联的商机？更何况是在PC互联网时代先机尽失的实体零售企业。
除了麦德龙，作为外资零售的大佬级企业，沃尔玛显然不甘落后。
专注移动端
5月26日，沃尔玛在深圳宣布，推出大卖场移动端APP速购，涵盖时令生鲜、干货食品、个人护理、家居清洁等过万件商品，包括约1000件时令生鲜、乳制品和冷冻食品，所有价格均与门店同步。顾客通过手机安装后即可购物。目前暂时在拥有门店数量最多（23家大卖场）的深圳市进行试点，并将根据顾客反馈来不断调整和升级速购服务，再逐步推广到全国。
除送货到家，顾客还可以选择到沃尔玛门店提货，门店也将逐步开设专门收银台接受不同的电子支付方式。沃尔玛方面表示，为了保证食物的新鲜，对于有储存温度要求的鲜食，沃尔玛配送团队将使用专门的冷藏保鲜袋，保证商品到达消费者手里时就像与其在门店直接选购时一样新鲜高品质。
“我们的O2O做只手机端，因为我们发现重头在移动互联，而不是在PC端。无论是一线还是三四线城市，这个趋势都是一样的。”沃尔玛中国区总裁柯俊贤告诉《中国连锁》记者，沃尔玛借鉴了其在美国、英国等更为成熟电商市场的经验。沃尔玛深圳的每一家门店都是一个独立的客服运营中心，有专门的团队负责沃尔玛APP的订单，从商品的拣货、包装到配送，以及最终将商品交到顾客手里，全部流程均由沃尔玛的员工参与完成。
沃尔玛选择与专业的物流配送公司进行合作，建立独立的配送团队，只负责沃尔玛的配送。如果顾客选择送货上门，早上11点前下单，当天可以送达，金额达到188元或以上免收运费。顾客也可选择到其指定的任何一家门店提货，门店将在约4小时内根据顾客选择提货的时段备好商品，顾客收到短信后即可凭订单号到门店速购服务中心提货。比如：家住深圳南山区但在福田区工作的白领可以在中午想好晚上吃什么，然后登陆沃尔玛APP下单，下班后路过住所附近的沃尔玛门店便可顺便提货。
对于购物满188元以上才免费配送，沃尔玛相关负责人表示，在前期测试的2000多个案例中发现，顾客一般选择体积较大、价格较高、比较重的商品，达到188元非常容易。不够188元只需收取少量配送费用，另外，如果是选择门店自提，无论购物金额多少都不限制。
与麦德龙一样，沃尔玛大卖场的速购O2O平台，其电商团队也相当于一个服务部门，并不是独立的业务部门――这应该是外资零售这轮电商潮中一个值得关注的变化。即他们已经不再把电商视为必须要自力更生的一项业务，而是成为线下门店的多元销售渠道。换句话说，这么多年的折腾之后，至少沃尔玛和麦德龙再次将电商业务定位为实体门店的补充，且心态更加理性。
沃尔玛也把速购APP的推出称之为其“O2O战略发展的里程碑事件。”早在2010年，沃尔玛旗下的山姆会员店早已经开通网上商城，据说业绩还相当不错。但大卖场的线上业务却始终没有太大动静。
今年4月，沃尔玛全球总裁董明伦访华期间在接受《中国连锁》记者采访时就透露，沃尔玛将适时推出大卖场的移动端，已在1号店开设了官方旗舰店，并入驻了 “掌上1号店”手机应用，以打造线上线下无缝联接的一站式购物体验。这标志着沃尔玛大卖场业态在中国市场的线上业务开始发力。用董明伦的说法，这是为了“能更好地适应中国经济新常态。”
由于有在美国和亚马逊竞争的缘故，沃尔玛在中国市场对电子商务不可谓不重视。2011年，沃尔玛就入股了当时风头正劲的食品类电商1号店，开始了在中国市场电商业务的拓展，并增持1号店股权至51%，实现了控股。同年，沃尔玛还设立电子商务中国总部。
电商业务面临挑战
2015年，沃尔玛将对电商的重视进一步提高。根据其近日发布的财报，本财年电商投入将达到3亿美元，这笔资金将在开通沃尔玛线上业务的10个国家用于网店升级、APP研发和消费者服务中心建设。
毫无疑问，这里面包括中国。沃尔玛对移动APP的重视也是缘于1号店数据的支撑，1号店目前拥有注册用户接近9000万，其中移动注册用户超过3600万。数据显示，1号店用户转换率相比上年提高了0.1%，而且40%的订单来自移动端。
全球采购体系、强大的供应链整合能力和价格优势，再加上多条腿走路，沃尔玛在中国的电商业务应该是颇具前景的。除了山姆会员店网上商城和刚刚推出的速购APP，并在食品电商领域频频发力。去年12月起，1号店陆续在包括北京、上海在内的8个城市推出“小区雷购”服务，在服务覆盖区域内，最快可在3小时内完成像肉、鸡蛋、水果等消费必需品的急速配送。1号店提供的商品数量增长迅猛，已从2011年的18万增加到去年的800万。根据董明伦的说法，随着业务的快速成长以及效率的大幅提升，2015年第一季度，1号店的亏损率降至成立以来的最低水平。而且随着时间的推移，1号店的业务模式也会有不断的变化，沃尔玛对此有长远的战略规划。
不过，沃尔玛还需解决各自为政、各自为战的局面。比如沃尔玛在中国的电商业务（主要是1号店）是独立运作，并不受中国区的管理，尽管沃尔玛已入驻1号店，但双方仍仅限于业务方面的合作，而不是一个整体。也就是说，沃尔玛总部至少截至目前还没有将沃尔玛中国区与1号店“合体”的考虑。同样，沃尔玛中国区旗下的两大电商平台：山姆店网上商城和速购APP也都是单支一摊，这种模式的利弊如何短期内还看不出太大端倪，但有一个简单的道理：至少在大多数情况下，资源的分散肯定不如资源的集中与整合，对一家企业新业务开拓的用处更大。
也许，这是对沃尔玛在中国电商业务的最大挑战。
