在经历了持续30年的功成名就之后，张瑞敏和他一手缔造的海尔集团如今面临着空前的大挑战：传统制造业正在经受互联网时代的洗礼，人口红利消失，制造业利润越来越薄，一批互联网的新军开始侵蚀传统市场，家电市场规模趋向饱和……
为避免海尔这艘“航空母舰”遭遇冰山撞击的危险，张瑞敏首先选择了将整艘船拆分，变成多个“小船”，未来海尔将变成2000多个自主创业小微经营体;其次为配合构造小微创业体，海尔大幅进行裁员。
海尔不进则退
不过，在家电业并不是一片愁云密布的情境下，海尔裁员之举似乎格外另类，与业界格格不入。据悉，海尔员工数已从2013年高峰期的8.6万人裁到现在6万人左右。去年张瑞敏曾语惊四座，“预计将再精简1万人，主要是中间管理层，一些业务变得智能化后，就不需要这么多人了。”张瑞敏此话如重磅炸弹，大大触动着社会各界敏感的神经。
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造了一个神话，兄弟俩的海尔标识出现在千千万万用户家中，海尔俨然成为了中国家电产业从渺小到强大的见证人。
然而时过境迁，如今面对市场环境的巨大转换，作为家电巨头海尔，作为有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，也必须要靠外人看来近乎残忍的大规模裁员手段来维持企业的生存与发展，令人始料不及。
近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义更让员工和业界人士直呼“看不懂”，争议四起。
梳理近十年海尔的基本面情况，不难发现步入而立之年后，海尔开始遇到各种成长瓶颈。
2004年，海尔集团超前实现了千亿元的销售规模，这使得海尔成为中国制造业有史以来第一个靠自主品牌为主而创造了千亿级年度营业额的企业。彼时，海尔蝉联冰箱霸主多年，竞争对手基本构不成威胁;在洗衣机和空调领域，公司稳居第一梯队，和小天鹅、格力、美的等企业基本并驾齐驱;并且公司也已进入到彩电、电脑、手机这些黑电和IT领域。
总体来看，海尔这几年的产品地位在业内持续走下坡路是不争事实，“大而不强”。这从各大家电企业财报的业绩比较就能窥见一斑。
从中不难看出，无论是从营收、净利润规模还是同比增长率，海尔已明显处于下风了。
今年一季度报，海尔与美的、格力的赢利差距进一步扩大。
截至今年3月31日，比较上市的46家白色家电企业的各种经营情况，或许更能直观它们之间的差距。
总之，通过比较不难发现，海尔当前的业务发展陷入到增长乏力的瓶颈，被对手连续赶超。
这些年，海尔的经营理论纷至沓来，五花八门，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“教父”、“精神领袖”，但是毋庸讳言的一个事实是，海尔至今在国际市场仍无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，和国际大牌如三星、苹果、索尼相比，海尔仍难于比肩，甚至在海外营收占比也比不上美的、格力。
“小微企业”真的诱人？
海尔曾给出大裁员的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果。”
据悉，海尔试图逐步将原有8万名员工分为2000多个自主经营体，形成自主经营的小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，因此在册员工看起来减了。但是不是就如此？减员是否能达到转型增效的目的？
而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变，争议更大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供创业平台，但给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅仅成了海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有归属感与安全感，积极性、创造性可想而知。
而这种去除中间商、直接与总部联系的小微企业一定就快捷、高效？一位与海尔合作多年的经销商认为，控制力还在总部。有的地方，小微企业比原先的海尔工贸公司更没权，反而流程更慢了。
张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同存于一个大型企业体内，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。海尔本想用U+（是海尔自己推出的智慧生活操作系统，涵盖整套智能家电家居解决方案）来整合所有资源的设计，但实操中难度也较大，因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致，打通底层数据并不容易。无论是Facebook还是阿里巴巴，都曾经历或正在经历数据底层架构无法打通的时期。
制造业互联网转型之困
互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。
互联网专家项志刚认为，“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新重要工具和平台，但是这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，更不是虚拟经济，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品。”
企业裁员虽然是经济周期下行的常态，但当前互联网+的新常态不是裁员，而是物尽其用，人尽其用，如果海尔有意全面转型互联网。转型互联网，却同时删除这么多人力资源，其背后或隐含着某种危机。
面对家电制造业利润越来越薄的现实，早在2009年海尔就提出了“去制造化”的转型策略，近一两年更是力图通过互联网来加快“去制造化”，然而对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，“去制造化”并不适合。当前海尔的产业空心化问题似乎愈来愈严重，越来越多把自己的一些重点产品外包出去给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于海尔目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。然而不管是O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，也只是小众市场，它只能是锦上添花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。
以海尔时下迷恋的C2B预售模式为例，它所遭遇的各种挑战不比传统经营模式少。一是销售渠道变少了，厂家日益孤掌难鸣。C2B是直接面对消费者，厂家与消费者单线联系，没有中间商参与宣传与渠道的拓展，以厂家一己之力要在全国做大做强，颇为费劲。同产品一样，一个产品的网上定制、预售要做到广而告之，也必须投入大量广告、促销来引导流量，也要诸多代理商、分销商一起推广、促销，不然就难于将网上极为分散、海量的用户的相同需求引导至同一条定制路径上。二是管理难度加大，成本提升。C2B的特质是“个性”，即小批量多品种的生产线的标准化和流程化，而消费者的需求千差万别，这样多样化、个性化的定制生产固然迎合消费者需求、增加销量，但同时也会提高厂商经营成本，没办法实现像以前那样大规模化生产了，单位产品利润会减少。三是售后问题容易频发，一些不诚信的问题也将困扰着预售模式。智能手机是高度注重体验感受的产品，目前盛行的网上预售模式常提供产品参数参考就开卖，消费者根本就无法体验产品的好坏，而且还要先行支付购买款项，这实际上是为厂商试错买单，增加厂家与消费者的不信任感。
随着近几年机器人产业的发展，海尔在某些制造环节确实不再需要那么多的员工，缩减有其必要性。但张瑞敏称要裁的员工主要却是中间层，不难看出制造业技术的进步并不是令海尔下如此裁员决定的主因，很可能是海尔目前真的在经营上遇到了很大的坎，仅依靠内部调节难以奏效，只能通过这样一种激进的手段来维系企业的良性发展，然后通过互联网平台进一步达到减员增效的目的。现实的问题是，海尔近几年业务中积累的问题，是否靠裁员本身就能解决？O2O、C2B模式就能挽救深层次的制造业压力和危机？
令人寻味的是，正当业界谈论海尔大裁员时，苹果iPhone6两大组装厂富士康、和硕却正在大陆大举招兵买马，世界制造业巨头富士康计划扩招10万人来满足客商要求。分析富士康老总郭台铭近几年的言行，很少听到他奇想异论，没听说他挥斥方遒要“大裁军”，更没听说要“转型互联网企业”。这或给国内一些热衷、迷恋互联网的传统制造企业一些启示。
