作为宝宝树，这个全球最大访问量的垂直母婴网站的创始人，王怀南的职场经历不是一般的丰富，清华毕业之后就去美国深造，在美国曾经就职于麦肯锡以及宝洁和雅虎，回到中国，他是谷歌最早的一批高管，谷歌的中文译法就是他最先确定的，而从2007年开始创立宝宝树后，他再次变身为创业家。
可以说，他的职场经历跨越了领导力转型的不同阶段，从世界级的巨无霸公司到如今的小而美公司，他自己一直信奉“主动改变就是最好的成长”，而对领导力而言，他有很多感悟也有很多思考，但此刻，他特别想要推翻一些关于领导力的认识误区。
误区一：领导者就是最关键最重要的决策者？
王怀南认为：这其实是影响很多企业持续发展的重要原因。特别是在如今高速变化的互联网时代，人人都在呼唤个性，都在追求成就感，如果领导力还是将自己供奉为“神”，则有可能领导者一松懈或者一离开整个企业就要垮台。
而只有从信奉自己的能力，转变成信赖团队的力量，鼓励团队中每个人都去激发潜力，才能获得持续的生命力。
海尔作为传统行业的代表性企业就在完成这个转变，打破中央集权，改变中央分配的创业模式，以事业部和项目为核心，发动企业内部的创客力量，这与其说是运营模式的改变，不如说是张瑞敏对于自己使命和责任的全新定位。而在BAT的三家比拼中，腾讯为什么能后来居上，就是在于领导力的重构和真正实现互联网化运营，以产品为导向，以客户为核心，马化腾作为企业一把手反而很少彰显自己，他彰显的是整个团队和集群的力量，这一点非常重要。
国外有一篇文章很有趣，是一位知名投资人转发给我的，文章中说，经过调查，创始人能力最强的地方未来恰是组织最弱的地方，原因就在于你自己很懂行很能承担，别人就无法参与进来，这个部门也许就会不断弱化，这其实正是一个组织和领导力成长与发展的悖论。
误区二：领导力转型就是每个人都要不断晋升，必须独当一面，每个人都是领导者？
王怀南认为，这种想法过于理想和温情，企业毕竟处于高度竞争的环境，就像如今的阿里巴巴有超过七万名前员工，企业内部其实是在不断吐故纳新的，有人成长很快，有人就会遭到淘汰，这很正常，但需要制定一个相对公平的环境完成这个淘汰和晋升。所以领导力转型并不是要打造一个没有失意者的世界。
同时因为组织更加扁平，人们晋升的空间反而有限，事后其实要追求横向的发展，或者说是追求自己内涵的开拓，这也涉及自己的定位，你不能做团长但也可以做一个很好的排长。以前宝洁这样的大公司提倡“不升职就走人”，这种做法如今看来太武断，如今的组织架构比如很多互联网公司只有三层，你怎么能随便升职呢？
认清了自己的长板和短板，才明白独当一面是不现实的。如今企业更需要合作，因为流程其实更加复杂，外部变化很快，你不积极应变就会被他人所替代，这其实是很恐怖的。此外，我们很欣赏谷歌，给予员工20%的剩余时间去做自己的项目。但仅仅三周前，谷歌内部发布规定，这些业务项目如今都有期限规定，一定时间内完不成或者没有商业意义，就可能会被迫停止，企业不可能无限期满足员工的个人需求。我们常常学习国外企业，但往往只看到一面，企业不是伊甸园，必须有纪律和绩效的存在。
误区三：领导力转型就是去KPI。
王怀南认为，很多人认为绩效考核是不好的，会制造很多不公平的现象，但绝对的没有绩效考核肯定也是不行的，就像刚刚我们说到鼓励创造力也必须有纪律一样。而所谓的去KPI也只能在某些部门和特殊的人员实施，不可能全员都如此。但同时，我们也需要注意，领导力转型其实意味着企业的组织架构和管理模式都在改变，绩效的指标肯定要跟着变，不变就会引导到错的方面，你也需要有长期和短期的绩效。
特别是当今时代，我们的客户和市场力量更加强大，你的绩效指标必须不能只是根据高层的想法和决策来制定，你要看看员工的综合实力，特别是外部市场的反应，这才是最重要的。如果客户对你所认为的优秀员工根本不买账，这不是很可怕吗？又或者员工为了实现一些不合理的指标最终伤害了企业的长期利益。所以指标必须是动态而及时变化的，领导者和下属也需要及时沟通和互相影响，而非仅仅是自上而下地做指标。
误区四：领导力转型意味着领导可以绝对放权？
王怀南认为：这是大错特错的认识，虽然领导者不能仅仅按照自己一个人的想法去经营企业，但领导力转型不仅不是放权，其实对领导者本身有了更高的要求。我们看到世界上真正成功的好多企业，比如亚马逊，比如星巴克，企业转型的每一步都是在领导者的精心运作下完成的，领导者和自己的企业要保持共同成长。最关键的是，你是否有自我反省能力，我觉得这是对领导者最高的要求。
自我反省其实就是，你在看整个组织的过程中，是否能及时发现错误，找到错误源头，并及时纠正。所以我们也许不会去履行一线业务经理的工作，但我们却需要为企业的错误和风险负责，我们不仅抬头要能看见未来，低头也要能及时自省。上MBA固然重要，从哲学和思想上武装自己，对中国的企业家来说更重要，更好地读懂自己，读懂人性，领导力才会发挥的更好。
误区五：领导力转型的最终方向也许会促成公司内部的分化？
王怀南认为：这也是很多企业家在面临转型时最担心的问题。其实大可不必杞人忧天，组织在长大，作为一个发展的大平台，必然会诞生新的业务部门，业务部门之间也许管理模式不同，文化不同，甚至于价值观都有所出入，这其实并不是公司的分化，而是更加垂直深入的发展。对于最高领导者而言，其实要完成的是从直接管理者变成过程和目标的监督者，此时，大胆放权的关键不仅仅没有风险，还能真正鼓励创新。比如宝宝树做了一个电商网站，连办公地点都不集中，就是因为怕互相干扰。当前易趣在中国为什么没有做好？就是因为不够放权，但什么时候该放，什么时候不该放，什么地方该放不该放，都需要领导者审时度势地拿捏。再比如雅虎，如今面临的境地也是放权不够，所以不能鼓励创新，所以才会被更加放权的谷歌所代替，这是非常现实和残酷的。对于领导者而言，这是一场持续的考验。
