中国企业的领导者正处在大淘汰的前夜。
因为传统的中国式管理模式，其领导力风格更适合科层制，但如今的企业随着用户需求的多变和碎片化，需要越来越扁平化、柔性化转型，否则企业将难以生存。但这个转型过程中，组织内的人与人关系，也越来越从纵向的身份隶属关系，向横向的平等和合作关系转化。
这对其固有的领导力风格构成了重大挑战，淘汰也在加剧。那么，从组织情商科学的角度来看，领导者具体该如何做，才能完成领导力转型？让我们听听“组织情商之父”史蒂文・斯坦先生的对此有怎样的建议和体会。
怎样的情商特质易失败？
《中外管理》：员工从“受控制”状态到“失控”状态，您认为这个过程对管理者的哪些方面构成了考验？
史蒂文・斯坦：从传统的层级管理风格转变到合作式管理风格，无论对于管理者还是对于员工，都十分有挑战性。
对于高管而言，总会害怕放权，这通常与信任有关。相信别人知道怎么做和什么时候做对的事，确实不容易。许多传统管理者害怕放权后员工不干活、开小差，或者该做的事不去做了。如果管理者采取的是放任自流的领导风格，那么这种事情就会发生。
给员工松绑确实有一些风险，在组织层面和个人层面上都对领导者提出了挑战。在组织层面上，必须建立相应的规章制度来保证员工在正确的时间框架内做该干的事。在个人层面，领导者必须愿意放手，信任但是要核查。
员工需要得到明确的目标以及为实现目标所需的工具和支持。如果得不到恰当的指导，他们就可能置组织所需于不顾，变得散漫，这也正是管理者害怕看到的。
《中外管理》：在这种转型过程中，具有何种情商特质的管理者更容易被淘汰？又有什么情商特质的管理者，在这种转型中更有优势？
史蒂文・斯坦：在这种领导力转型过程中，需要管理者具备一系列的情商技能，缺乏其中的任何一种都会增加失败的风险。
其中，不能有效控制冲动的管理者可能是最先被淘汰的。因为太过冲动，会使他很难耐心地应对这种变化所带来的试错和波折。
要想成功地完成组织风格的转型，管理者需要具备良好的自我察觉、人际关系、压力管理、灵活性和乐观精神等情商素质。
良好的自我察觉赋予你了解自身优势和不足的能力，这会提升你知动知止的成功率。没有一个管理者具备他的下属们所拥有的所有技能。所以，在这个阶段，管理者放弃无谓的自尊自大，注意倾听他人是非常重要的。
领导者也需要良好的人际关系技能。这将帮助你获得员工对你即将推行的变革的认同。员工通常害怕变化，以及变化将给他们工作带来的影响。你的人际关系技能将使你能够不带威胁地将变化的信息传达给员工。同时，这种变化会令人紧张，而且很可能会出不少错，所以，压力管理技能也同样重要，它会帮助你顺应变革中的跌宕起伏。
灵活性也非常重要。不灵活的高管们不能完成所需的转型，因为他们习惯于固守旧习。转型的成功需要良好的灵活性和迎难而上的意愿。乐观的管理者更容易成功。如果你看世界的眼光是专门寻找什么可能会出错，那么错误极有可能就会发生。而保持乐观则能赋予你盯紧目标、看到变化所需的能量。
管理转型中的情商支撑
《中外管理》：管理者要适应这样的管理环境变化，您有哪些具体的组织情商建议？
史蒂文・斯坦：管理者需要去开发、优化这些情商技能。首先要做的是提升自我察觉能力。我们使用EQ-i情商测评来为管理者提供一个关于他的优势和不足的准确造影，随后我们会根据测评的结果，为每个管理者制定具体的情商提升计划。
我通常会建议管理者首先制定出他们希望实现的变化，把目标细化。他们可以是财务目标、生产目标、创新目标等等。争取到所有高管对你目标的认同。接下来你将不得不跟其他所有的管理者沟通你的这些目标，一对一地沟通或者开小会。在这个时候，你有可能需要就某些目标进行谈判，让其他管理者感到自己参与了目标的制定。
管理者应该保持灵活性，因为这种变化会带来许多挑战。如果正在经历这种变化的管理者能有一个来自组织外部的值得信赖的教练或顾问与他讨论这个过程，将是十分有帮助的。在你实施这些组织内部的转型时，你需要有一个客观的声音来不时查验你的感受和体验。
《中外管理》：您认为在这种领导力转型中，员工自身是否也需要做情商方面的调整？具体该怎样调整？
史蒂文・斯坦：在适应变化方面，终会有一些员工比另一些做得更好些。已经习惯于某种工作方式的长期员工，面临的挑战可能会最大。年轻的员工更可能适应得快些。在对自己的工作拥有更大自由度的同时，更多的压力也会随之而来。虽然现在你对如何完成你的工作有了更多的选择，但要记住，完成工作的时间表并没有变化，而且出色完成工作的压力现在是在员工身上了。
具体来说，员工将需要更高的压力管理能力，以及良好的沟通技能，特别是坚定果断的能力，还要让他们的老板知道他们的工作进展如何、遇到了什么样的阻力。灵活性对转型中的员工也同样重要，因为他们需要适应新的工作氛围。
乔布斯是最好的领导力转型样板
《中外管理》：美国的管理者是否经历过这样的领导力转型阶段？
史蒂文・斯坦：在美国和一些其他国家，许多组织已经经历了这样的变革。在西方，员工更可能会对微观管理风格不满，比如：被事无巨细地告知如何做他们的工作，以及被不断地指正。尽管并不是所有的领导者都善于转型，但那些对转型驾驭得好的管理者，总是无比抢手。许多公司现在都在绞尽脑汁招募那些可以激发员工动力、提高创新力的新型领导者。
现今这个星球上最具价值的公司当属苹果公司了，关于乔布斯本人和他死后苹果的变革我们都已经听说了很多。在有关他生平的书籍中，最有意思的是最近出版的《成为乔布斯》（作者：Schlender和Tetzeli）。书中这样描述乔布斯在被他自己创建的苹果扫地出门前，以及他在随后创立的NeXT公司的管理风格：“乔布斯对插手每件事的那种令人难以容忍的欲望，比如把那两万个决定都要做对，把每个人都弄得畏首畏脚。事实上，在他职业生涯的这个阶段，乔布斯还不知道如何用一种系统的方法优先顺位，这种微观管理风格就是一个明显的例证。” 但是，当他接管了Pixar公司后，乔布斯从原有的管理团队那里学到了不少。在Pixar，他在微观管理上插手变少的一个原因是，他以往自己创办的公司都是在计算机软硬件行业，而Pixar则是做他几乎不懂的动画。对于乔布斯来说，学会站到后面，让有能力的人管理，是一个重要的学习经历。
乔布斯在非常成功的Pixar公司（当他重返苹果时把它一并收归了苹果）的管理风格，包含着这样一个信条：“雇佣在某些方面比你强的人，同时还要确保他们在你犯错的时候能给你指出来。”
在他重返苹果时，乔布斯带给苹果公司的这种文化变革，现在被认为是公司成功的一个传奇。因为他能够把一个走下坡路的公司，通过改造它的文化使之成为当今世界上价值最高的公司。
《中外管理》：目前美国管理者的领导力风格转型现状怎样？以您的观察，美国管理者在这种转型方面，有哪些做得好的地方？还有哪些有待改进之处？
史蒂文・斯坦：在美国，管理者领导力风格转型的结果也是喜忧参半。我们见过领导者的成功和那些做得非常好的公司，同时，也见过在困境中挣扎的公司。
做得好的公司，首先是认识到了这些关键领导力技能的重要性。他们选择了最好的领导者或者引进了专业教练，来帮助他们站到更好的领导者地位。他们还在组织内部，设立了高潜质领导者（HPLs）项目，给参加者特殊的任务和挑战，并支持他们获取更进一步所需的领导力技能。
通常来讲，做得好的公司都是有计划而且主动作为的。做得差的公司则是被动的，认为他们仍可以继续用过去的老办法来运营他们的组织。
被挑战的领导者更易成功！
《中外管理》：中美的文化背景有较大差异，中国文化受儒家文化的影响较大，更强调人与人之间的纵向身份关系，您认为在进行组织情商的转型时，有哪些需要特别注意之处？您的建议是什么？
史蒂文・斯坦：中国公司从儒家文化中的受益，是相信人都是可教的、可以进步的，通过个人和公共的作为，特别是自我修为和自我创造可以实现圆满。但儒家带来的挑战，来自它的这样一个信条：超凡入圣者因其道德的纯净而应被服从。而在企业管理中，虽然尊重上级很重要，但这不意味着他们是正确的。
在当今世界里许多领导者的成功，其实正是来自于其权威性所面临的挑战。
还是举乔布斯的例子。他当初被赶出苹果，就是因为他的叛逆不羁，置他人于不顾。经过了在流放中的学习和成长之后，他变得更善于听取别人的意见并能认真采纳，在与别人相处和听到新想法时也变得更有耐心。许多将苹果带回成功轨道上的伟大创意和方向，都出自与乔布斯共事的高管团队。在提出建议、带来新想法、实施新流程方面，在苹果公司没有人因层级而受到限制。
