46岁的格雷格・潘纳（Greg Penner）和照片上一样显得年轻，他身上具有零售从业人员的亲和力，低调、内敛，结实健康的身材源于常年对运动的坚持――格雷格是铁人三项的爱好者。但会议室外站着的彬彬有礼的彪形大汉提醒你：这不是一般企业高管的采访阵容。
格雷格担任着世界上最大的家族企业、也是世界上最大传统零售企业沃尔玛的董事局主席，他是沃尔顿家族第三代继承人、沃尔玛创始人山姆・沃尔顿的孙女婿。
零售业大部分管理人员都是从最基础和顾客接触最多的一线岗位开始的，即使是家族继承人也不例外。格雷格加入沃尔玛后，第一份工作是在阿肯色州赛洛姆斯普林斯的沃尔玛门店。
即使20年过去了，格雷格仍然清晰地记得赛洛姆斯普林斯商店店长加里・哈里斯的言传身教。格雷格说，加里带给他零售职业生涯深远的影响。“我记得那家门店增长速度非常快，如同今天我们在中国商店的增长一样。我最尊敬加里的原因是他把这家商店当做自己的生意来看待，无论是对待管理体系、物流体系、员工关系还是社区关系。”在格雷格看来，加里不仅是管理层的一员，更像是这个企业的拥有者和领袖。
店长加里始终把维护顾客关系放在至关重要的战略位置。格雷格回忆说，有一次，一位顾客来到店里，希望退掉在园艺区域购买的割草机。“明眼人一看就知道这台割草机至少被使用了三个多月了，但是店长加里还是收回了这台割草机，理由是他认识这位顾客，他知道如果他合理地处理了这件事情，这名顾客会继续选择在沃尔玛购物。”
尽管外界对中国的经济形势有不同看法，格雷格对中国的零售行业前景和经济形势表示非常乐观。“在未来五年，中国会超过美国成为全球最有增长潜力的零售市场，占全球零售市场四分之一的份额。因此，让沃尔玛商店成为顾客的选择始终是我们期待在中国成功的关键。”他说，沃尔玛将会继续加大在中国的投资。
此言不虚。沃尔玛日前发布了今年第一季度财报，报告显示，由于中国门店在今年春节期间的强劲表现，今年第一季度沃尔玛中国的总销售额同比增长5.1%，可比销售额增长1.4%，可比客单价增长5.2%。同时，尼尔森数据显示，截至2016年3月，沃尔玛中国快速消费品已连续13个季度实现在大卖场市场份额的增长。2016年是沃尔玛公司在中国深耕的20周年。目前沃尔玛在中国拥有三个品牌，沃尔玛大卖场、山姆会员商店以及一号店――沃尔玛在中国170个城市拥有近430家门店和13家山姆会员商店；2015年7月成为沃尔玛全资控股的一号店，其注册会员也达到了1.3亿人。
在过去的一年里，沃尔玛开出了23家新店，包括22家大卖场和1家山姆会员商店，实现销售和利润的双增长，且利润增长快于销售增长。2016年沃尔玛将增设30家新店、升级60家现有门店、开设首家购物中心、扩建物流配送中心、推出跨境电商服务等发展计划。在目前覆盖全国的约20家干货及生鲜配送中心的基础上，沃尔玛还计划投资扩建深圳物流配送中心，新增3万多平方米仓库面积，同时，将进一步升级生鲜配送中心系统。
面对零售环境正在发生巨大的变化中国市场，沃尔玛也在探索着新的业态模式，沃尔玛中国高级副总裁兼山姆会员商店首席运营官文安德（Andrew Miles）表示，沃尔玛的高端业态山姆会员商店将成为沃尔玛在中国未来发展的主力业态。
和传统大卖场不同的是，消费者在山姆会员商店购物前，必须缴纳一笔年费，这是山姆会员商店的盈利模式。今年，这笔年费将从以往的150元调整到260元，涨幅高达73%。文安德（Andrew Miles）表示：“山姆会员商店是沃尔玛全球非常成功的业务模式，近年来，中国的城镇化进程、中产阶层的发展、居民可支配收入的增加以及会员对我们的信任和喜爱，使我们对山姆在华加速发展充满信心。”
同时，沃尔玛也在中国实施了一些因地制宜的“自主创新”：今年5月25日在珠海开设首家购物中心“乐世界”，就是沃尔玛在中国自行开发、建设和经营管理的第一座国际水准的社区型购物中心。
但不可否认的是，在经济下行的压力下，沃尔玛仍然面临着行业与国际零售商参与者身份的双重挑战。一方面是行业的整体增速放缓，根据凯度消费者指数报告显示，2015年零售业现代渠道中，大卖场、超市等均处于疲软态势，年增长率仅3.3%，仅便利店这种“小而美”的业态保持着较高的增长，全国销售额增长13.1%。另一方面，国际零售商的市场占有率在流失，2015年国际零售商的市场占有率同比下滑1.1个百分点，和本土零售商的差距继续拉大，2015年沃尔玛在中国的市场占有率仅排名第六，高鑫零售集团、大润发和欧尚分别在榜单的前三名。
虽然国际零售商在努力寻找新的增长途径，但其优势区域（北上广成和省会级市）的消费不振，下线城市又遭遇本土零售商的强势竞争，还有电商巨头的挑战，因此依旧处于劣势。对此，格雷格表示，接下来沃尔玛的发展重点是将其零售大卖场业态、高端会员制商店和互联网线上平台进一步整合，通过全渠道零售模式，为顾客提供更加便捷和品质的无缝购物体验。
21CBR：在您看来，中国和美国消费者有什么不同？ 1.沃尔玛中国总裁柯俊贤先生为沃尔玛APP首单顾客送货。
格雷格：不同市场的各有千秋，但相似点总是多过差别。我们发现消费者对有竞争力的价格、更多的商品选择、便捷热闹的门店地点和便捷的消费方式更为感兴趣。在中国，消费者特别关注产品质量和产品安全，这也促使我们加强对本地食品和生鲜的高标准要求。 21CBR：是否可以分享一下沃尔玛在中国做了哪些管理上的改进？
格雷格：在过去的6年时间里，沃尔玛中国将20多个采购办公室缩减成一个采购中心，引进了生鲜配送中心来确保产品的高质量。我们还将继续加强供应链建设、产品检验检测和员工培训，来进一步保证产品质量。
21CBR：沃尔玛在中国市场的实体店和线上平台发展上，分别有什么计划？
格雷格：到2017年，我们将在中国新增60家门店。在实体店不断扩大翻新的同时，我们会将重点也放在互联网和线上平台，通过数字平台进一步拉近和消费者的关系。作为全世界变化最快的市场，智能手机的普及和电商平台的不断崛起，让中国成为全世界零售商的试金石，也为其他市场的发展提供宝贵经验。
21CBR：作为风险投资机构Madrone Capital Partners （MCP）的创始人和合伙人，你从2004年开始也担任了百度公司董事会成员之一。这些不同的身份如何帮助你为沃尔玛董事会做出决策？
格雷格：对沃尔玛董事会来说，成员对不同产业领域的了解和经历，对进一步地帮助管理团队发挥着至关重要的作用。我在百度董事会的经历让我看到不同市场发展的速度，如何吸引并且留住优秀的人才。
21CBR：作为沃尔顿家族第三代掌门人，你如何看待“权力的交替”对公司带来的影响？
格雷格：我才进入角色一年多，对这种变化仍然感到很兴奋，同时有着强烈的责任感。我和董事会成员的责任是向管理团队提出具有挑战性的问题，同时给予他们支持，为未来的发展做出选择和投资。沃尔玛在近期进入了投资阶段，在美国大力投入人才建设和门店建设，也在对沃尔玛全球的电商渠道进行升级改造。我们计划未来沃尔玛能够在实体店和电商渠道之间实现无缝链接，消费者能够在任何时间任何地点买到心仪的产品。
21CBR：对沃尔玛全球发展有什么规划？
格雷格：在以往的日子里，我们只要在价格和商品品类方面占据优势就能赢得市场，现在我们必须解决便利性的问题，为消费者提供可以随时随心购买商品的机会和可能性。 2.沃尔玛在珠海开设的首家购物中心“乐世界”。
21CBR：这是否意味着沃尔玛要投入建设更多便利店业态？
格雷格：并不一定。当我们提到便利，更多指的是消费者购物体验的方便。我们并不定义便利本身，需要做到的是通过不同的业态和服务形式来满足消费者对便利的需求。
