进入2015年以来，在中国经济下行的大背景下，家电行业整体上也处于低落期。从数据上看，整个家电市场的规模仅有微幅增长，而常规产品大多处于下滑的态势。因此，传统零售商叫苦不迭，不断地组织促销；品牌商急着压任务，与竞争对手争抢已经下降的规模。作为中间商的家电代理商的日子就更加难过了，一来自己在市场中没有主导权，二来公司的正常运作却需要不断的投入。
都说，台风来了，猪都会飞。2009年～2013年就是刮台风的时候。只有退潮了，才知道谁在裸泳。现在，潮水正在渐渐消退，裸泳者也开始出现了。
营销+管理精细化都是关键词
刮台风的时候看营销能力，退潮的时候看管理水平。营销能力强，可以靠扩大市场的销售规模让自己处于风口上，飞得更高。而公司的精细化管理水平是退潮时泳者身上的衣服。管理精细化程度越高，对自身的保护力越强。
2015年，桂友公司的精细化管理主要是围绕降库存、专业化运作市场来进行的。以经营中的库存指标为例，合理库存是理性压货、资金良性以及谈判能力的综合，在市场低迷的时候就显得更加重要。很多时候，代理商被淘汰并不是因为经营不好，而是库存不合理造成的。例如，桂友公司在与某品牌桂林地区前代理商做市场交接盘点库存的时候发现，该公司的库存占了年度销售额三分之一以上，SKU数量超过一百个，仓库中甚至有十几年前的产品。这样的粗放型管理、没有库存概念的代理商一定会被市场淘汰。
首先，消化库存的过程就意味着提货额度的降低，对厂家和代理商都是一个阵痛期。但需要厂家的理解。与厂家谈判的时候，不能只说概念上的市场低迷，要用数据说话。自己的市场规模降低了，是不是被对手抢走了？如果对方的市场占比并没有提高，基本能说服厂家认可自己的观点，认可自己的业绩。2014年，桂友公司在消化某品牌在库存的时候，整个广西的销售规模有所下滑，但仍然保持品牌市场占有率的全国第一，超过40%，远高于竞品。同时，厂家关注的渠道分销板块规模增长了40%，也是全国代理商做的最好的区域。因此，尽管总体没有完成年度任务，还是得到了厂家的理解。经过了一年的调整，今年该品牌重新步入良性发展的轨道。但是，如果为了消化库存，市场推广停滞，团队士气下降，厂家的不满是肯定的。
其次，桂友公司针对区域市场，实施一系列的组织体系变革。去年以来，桂友公司对柳州、玉林和桂林三个分公司的组织体系动了“大手术”。所有原来的分公司都改为独立公司，桂友公司控股，公司总经理做法人，核心团队持股40%。组织体系改革之后，各个子公司都焕发了新的活力。上半年，柳州公司实现了扭亏为盈，盈利额达到近60万元。桂林公司实现了30%以上的增长。下半年，桂友的南宁特通、小家电、大家电都将陆续成立子公司。
第三，营销的精细化。首先是专业化。每个品类都有营销的特点，专业化团队是实现品类增长的保障。目前，桂友公司的四个空调有专门的团队来操盘，以实现市场推广和营销策略的专业化；冰洗品类的几个品牌由一个专业团队运营；西门子的规模超过5000万元，也有专业化团队。近期，桂友公司计划将南宁地区直营的几个小家电品牌和渠道做整合，成立子公司。
在城市，传统卖场的颓势短期内很难化解，应对这一状况的方法是发掘其它渠道的潜力。前段时间，我带领厨卫的团队到江苏盐城，学习A.O.史密斯盐城代理商专卖店的营销方法。该代理商一家专卖店年度销售额超过400万元，主要是通过异业联盟、团购、小区推广等方式实现的，这也是团队专业化的体现。未来，桂友公司的厨卫部门也要按照这样的模式，实现业绩的突破，降低卖场对整体业绩的影响。
在渠道方面，桂友公司一方面要求各子公司在一些薄弱的地区开发新客户，进一步提高渠道市场网点的宽度和深度。同时，要求通过持续高质量的促销推广活动来提高销售规模。春节之后，市场进入销售淡季，但是桂友公司的促销活动却掀起了多个高潮。例如，上半年分别在南百、梦之岛、南城百货等卖场组织多品牌的联合内购会。下半年，还会再组织类似的内购会。
除此之外，今年，桂友公司提出全员销售的口号，也发现了很多商机。例如，南宁直营中心的某位行政人员半年的业绩达到50万元。这说明，无论是公司还是个人，都还有很多没有挖掘出来的潜力。
除了经营方面，制度化、管理工具是助力代理商精细化管理、提高组织运行效率的重要手段。桂友公司的新管理平台正在上线试运行，销售、服务、管理、财务都在一个平台上，系统化提高运营效率。
正是因为一直在推行精细化管理，完善各方面的制度，使得桂友公司在市场低潮的时候，仍能保持较为健康持续的增长。上半年的销售数据显示，桂友公司总规模实现了两位数的增长。小家电是受电子商务影响最大的品类，桂友公司的业绩仍能逆势飘红，就是桂友公司全员营销，精细化管理获得的。具体看，截止6月中旬，桂友公司艾美特的年度任务已经完成，并将库存控制在良性的比例。苏泊尔在保持连续两年40%增长之后，今年上半年渠道业绩增长24%，并大幅度地降低了库存规模。2014年，桂友公司获得了格兰仕厂家颁发的唯一大奖，今年上半年格兰仕实现销售增长15%。厨卫产品方面，桂友公司接手一年的A.O.史密斯增长超过50%。华帝微增4%。大家电方面，冰箱和洗衣机出现了小幅的下滑；冰柜增长明显；空调类产品增长30%。
贸易+服务转型势在必行
小家电和冰洗、彩电等产品，是目前线上销售占比最大的家电产品。而安装类产品，如空调，烟灶，热水器等产品，因为需要实地测量，安装等，受线上销售的影响相对较小，尤其是空调。2015年，桂友公司旗下运作的空调品牌再次增加，除了原有的三菱，大金以外，又在不同的区域分别增加了志高、TCL两个品牌。由于天气配合，今年上半年，桂友公司代理所有空调品牌的总业绩增长三成。由此看，桂友公司在品类上的调整已经取得了初步的成功。
线上业务是传统代理商的短板，因此，全面转型线上业务有一定的难度。而传统代理商自身的优势是专业化和服务能力，将这些优势与新的市场要素做好整合与嫁接，将成为传统代理商新的竞争力。 这几年电子商务对于桂友公司这样的传统代理商的冲击是可想而知的。桂友公司要做的是稳定规模的同时，向相关领域做转型，向有服务附加值的品类转型。未来，桂友公司的定位就是贸易+服务的综合运营商。贸易都不再是简单的买卖，而是与服务结合。服务也不再是简单的售后维修，而是能够与消费者零距离互动的平台。因此，这个大平台是实现贸易+服务+管理的统一体。在这样的主导思路下，桂友未来将在中央空调、集成服务商方面做一些尝试，摆脱完全依靠贸易盈利的简单模式。
桂友公司在全广西境内有数十家服务网点，通过这些服务网点可以实现的附加值很多。直接的售后维修服务，产品的销售，客户信息的采集，促销活动的下达。当有了互联网之后，这些所有的工作都可以实现无缝链接，成为一个大的营销服务整合体。
实力+业绩平衡厂商关系
很多人认为，厂商之间就是相互博弈的关系，这其中主要指的是厂商双方在销售业绩上的博弈。代理商希望按照自己的节奏销售产品，保持较少的库存，获得较好的利润。而厂商则希望代理商提货越多越好，产品到了代理商的仓库里自己就完成任务了。所以，在很多厂家眼里，代理商就像海绵一样，总感觉还有吸水的空间，所以，货总能压到代理商的仓库里。
其实，代理商压货，虽说有厂家用政策诱惑施压的原因，也有代理商自己的问题，因为市场好，仓库里压的货，根本不愁销售问题，还可以“吃到”一些好的政策。
但是任何事情都有一个度的问题，也有一个底线的问题。所谓度，就是火候，什么时候可以压货，压多少货；哪里是市场的底线，跃过了这个底线，代理商就会崩盘。广东某品牌，多年来一直实行政策诱惑+强制压货结合的方式作为提升规模的主要手段，要求代理商要在年度开盘的时候，按照年销售任务25%的额度支付给厂家货款。在市场最好的时期，重要的代理商都会想各种办法给厂家打款，并通过各种方式完成厂家的年度销售任务。但到了年底盘点库存都会在20%，甚至是30%以上。多年来，一直是这样重复着，一年一年地沉淀之后，2014年底该品牌几乎所有的重要合作伙伴业绩全线下滑，大多没有完成年度任务，某区域传统渠道规模缩减到了原来的一半，还有合作十余年的代理商面临崩盘，直接取消了与该品牌的合作。这时候，厂家高层才意识，代理商是真的撑不住了。于是，出台了年度打款比例降低到15%，降低年度任务额两记重拳，才算是缓解了厂家的危机。另外，以前难以解决的残损机也百分百换新机，这一系列的动作才稳定了代理商的心。
所以，如果厂家还是坚持自己的市场策略，一味压货，只顾自己的回款规模，解约的代理商会更多，最终受到最大伤害的还是厂家自己。现在，优质的代理商是市场的稀缺资源，一个规模较大的代理商退出，品牌很难短时间内找到新的接盘者，就会损失一个市场的规模。所以，厂家要正视市场现实，不要把弦绷得太紧，合理制定业绩的同时，鼓励代理商做出好业绩。
稳定代理商体系。在厂家强势的背景下，很多知名品牌都采取高压措施，一旦代理商不听话，就切换。例如，某品牌以业绩不达标为名将某区域的代理权转给一个新的公司。四年之后，几经倒手，区域市场不但业绩没有增长，还有几百万元的库存。这个损失到底是代理商更大，还是品牌伤害更大？因此，厂家一定要理性切换客户，尤其是现在。
厂家还有一个重要的问题，就是要做好线上线下的平衡。无论线上如何增长快速，线下的规模仍旧是大头。因此，不能一味地靠低价让线上业绩飘红，看不到对线下传统渠道的伤害。例如，某外资品牌两年以来的线上业绩增长非常大，但是，因为价格体系过乱，严重影响线下市场。多个地区零售巨头表示，因为没有利润，将缩减合作规模，主推其竞争品牌的产品。如果品牌的政策不调整，不排除终止合作的可能。
而对于代理商来说，在市场低迷的时候，厂家的政策宽松了，不代表市场营销工作的松懈。市场再坏，也还是有表现好的。虽然年度销售总额完成有困难，但是在关键的销售指标上不能下降。例如，品牌的市场占有率；促销活动的组织。
营销管理精细化代理商致胜的法宝
过去的那么多年，市场给了代理商太多的红利。现在，到了市场跟代理商要成绩单的时候了。这个成绩单是什么呢？不只是看规模多大，还有公司管理水平的表现，即所谓的德才兼备。因此，我认为，下一步的竞争对于代理商来说，将是公司内部全面实现精细化管理的竞争。例如，市场运营的精细化，管理的精细化，服务的精细化，团队的精细化。毫不客气的说，未来几年，一大批没有能力实现精细化管理的代理商将被淘汰。所以，那些只顾了埋头完成厂家任务，赚取更多利润的代理商同行，该抬头看看天气了，风云已经变了。前期能有规模的代理商，在未来的市场中很有可能被市场淘汰。现在代理商要做的是，紧跟品牌的步伐，尽量在不丢失市场份额的同时，做好内部管理的精细化工作。
未来的市场将由电子商务、主流卖场和渠道市场三大块组成。其中，代理商最有发挥余地的就是渠道市场了。这方面也同样需要管理和营销并重，才能获得收益。因此，代理商要清楚自己未来的定位在哪里，如何通过资源整合，实现利益最大化。小的失误可以有，大的错误会一败涂地。
我们看股市，不论是牛市还是熊市，股市历来都是一个人赚钱，两个持平，七个人亏损。代理商的未来也是如此，最终剩下的就是其中比较优秀的三四个，其他的都会被淘汰出局。手上有大品牌，旗下有优秀的团队，内部有精细化管理能力，顺势而为做出转型，与时俱进的公司才能实现可持续发展。如果代理商还寄希望于市场伸出援手，厂家伸出援手是不现实的。
