1991年注册之后，作为较早的商贸公司，春雪经历了美的空调大家电到厨卫电器的整合经营，从品牌角度来看，合作一直比较稳定。而渠道上，一直走一条批零兼营道路，负责北京地区郊县市场以及河北承德市场。目前销售网点包括下级客户超过300家，覆盖本区域地标百货、超市以及家电卖场。伴随着品牌的发展，春雪旺源2009年发展规模过亿元，近几年的发展也一步一个台阶，逐年攀升。品牌的推进和公司的发展给了我们很大的信心，这种信心一直持续到今天。进入2014年，如果经济大势没有发生变化的话，公司发展速度或将更快。从2014年下半年开始，我们感觉到了市场的变化，并且这种变化所带来的影响足以决定代理商群体的未来走向。
降低市场预期保稳略增
从目前来看，虽然公司整体发展规模保持了一个稳定且略有增长的状态，但从盈利角度来看并不理想。而且我相信这种状态应该是国内家电代理商普遍面临的问题，因为行业具有共性。
但从各家电市场的发展轨迹和市场需求状态来看，家电行业绝对不是一个没落的行业，在大环境不够乐观的情况下，依然存在着商机。而这种商机希望在我看来主要体现在，第一，关注更新换代市场需求。第二，整体市场依然有增长点存在。虽然增长速度的放缓是不置可否的，这种放缓的节奏与公司2010年～2013年的发展不可比拟。但作为代理型商贸公司，如果调整及时也能够保证稳健发展，所以我们今年也放缓了脚步，其目标是在求稳的过程中保持低速增长。
经济下行期变求生存
调整的步伐首先从公司内部开始。
第一，整个内部结构的调整。
涉及到企业生存，内部的调整显得必然，降低运营成本比以往任何时候都显得迫切。包括资金、仓储和后台人员的运营调整。
在公司高速发展的几年，我们采取的策略是“大投入、大产出。”，随着市场环境的变化，我们将策略调整成为“合理调整库存，加速资金周转。”，包括降低资金运营和清理不良库存。同时在人员管理上尽量平衡绩效产出比，在不改变既有的人员结构基础之上，通过提高人员综合素养，提升包括销售在内的绩效。
关于盘活资金，在过去“高投入、高产出”理念下，导致库存相对偏大。现在，在考核方面，包括财务系统，都将严格考核库存周转次数。但在具体实行过程中我们也遇到了矛盾和问题，那就是工厂的提货额。所幸，工厂对整个经济形势也作出了判断和调整，以热水器为例，今年的任务额就有所下调，这是厂商通力过难关应有的姿态。2014年底，公司的库存下降了相当大的幅度。可以说是有史以来的最低点，所以今年提货额的压力相应有所降低。
除了提高库存周转次数之外，一旦我们发现动销速度放慢，公司就会出台各种政策刺激客户和市场，形成销售，加速资金周转，盘活库存。经过一年时间的推广和实行，库存周转和资金盘活初见成果。以上这些，都是特殊时期代理型商贸公司的必修功课。
代理商企业想要长久的生存，第一依靠内部的团队，第二与客户团队紧密相关。
第二，关于下级客户的维稳。
在公司的渠道结构里，下级分销客户占了相当的比重，也为整体的销售做着突出贡献。而在未来的发展策略中，无论公司本身还是工厂方面，都将渠道的持续下沉作为长期的战略进行重点规划。进一步开拓三四级市场的空白区域和网点。第二，在开发同时维护一批稳定的客户群体，提高客户黏度和忠诚度。这一目标的实现，最有效的途径莫过于服务。
针对下级客户的服务，包括我们的业务人员“走出去”，物流配送以及最关键的是利益分配，并使这种分配更趋于合理，并且在非常时期，这种“合理”更具有倾向性，即保证下级客户的利润空间，甚至为了让利于客户，我们会压缩自己的利润点，将利益下放，增加客户的凝聚力，共同抵御未来发展中的不确定因素和风险。
相比于中小型渠道客户，作为有一定规模的公司，在抗风险能力上更强一些。目前渠道客户的房租、人员等综合运营成本也在增加，这时需要代理商做出姿态，回馈并维稳下级客户，也就维护了自己的市场。
第三，关于产品的调整。
从目前整个社会对家电产品的需求量来看，比之过去肯定是在减少。但换一个角度来看，需求量的减少并不代表规模的缩小。通过调整产品结构，重点将客单价更高的中高端机型推向市场是保持规模平稳增长的一种途径。
竞争加剧时共谋出路
现在家电市场面临的最大问题便是竞争。如果说自由贸易时代的竞争来自于品牌是简单直接的竞争，那么现在这种竞争则是来自多维度的。除却行业竞争之外，对于传统代理商来讲，最主要的竞争压力来自于经营模式和渠道，其中最为明显的一点是电子商务所带来的冲击。这种冲击对传统经营模式的代理商群体来讲甚至是颠覆性的，尤其对于小家电品类。
另外一个竞争压力来自于品牌。包括国内一二线品牌之间、三四级市场中一二线品牌与三四线品牌的竞争激烈程度更甚。可以说目前一二线市场的增长量已经接近饱和，受制于房地产市场的影响，这部分市场主要依靠以旧换新和更新换代来拉动。而我们判断未来市场上最大的增长点依然集中在乡镇市场。随着国家推动城镇化建设步伐的加快，很多过去走高大上路线的品牌、包括一些外资和合资品牌，也加大了在下级市场的推广步伐。而对于一些三四线品牌来讲，由于市场下沉的较早，所以在渠道的深耕上有着独有的优势，在当地消费群中有了一定的知名度。加之乡镇市场的消费者品牌意识尚未完全培养起来，所以与大家电相比，小家电在乡镇市场上依然有很大的品牌提升空间。同样，在越来越多的小区中也蕴藏着一部分市场机会。
这些，既是压力也是动力，同样是我们未来寻找的市场增长点。在调整产品结构的同时，我们将在产品宣导、演示以及服务上做重点工作，改变乡镇消费者树立新型消费观念。因为与三四线品牌相比，特别是在调整了产品结构之后，我们的产品价格一定会高于中低端品牌，这就需要在产品和营销两方面下功夫，包括产品功能、外观以及服务上的保障，以在下级市场树立自己的品牌和形象，提高自身参与市场的竞争力。
所以，家电行业的出路并不难找，因为家电产品隶属于刚性需求的产业，只要有需求，就有市场，就有我们代理商群体的明天。
代理商的明天强化职能
可以说，在中国家电产业链当中，家电代理商既是最幸福的人，也是最尴尬的角色。在市场发展繁荣期，代理商作为贸易环节的一部分，可以较为轻松的赚取盈利。在市场下行期，则处于零供中间，需要在各种关系中平衡周旋。有人乐此不疲，有人疲于奔命，但对于更多怀揣一种理想和信念的商家来讲，咬紧牙关坚持才是大浪淘沙的本色。
之所以说代理商的角色有尴尬的成分，概莫几方面的原因：依赖制造商无法掌控上游，依赖下级客户无法决定市场，依赖渠道终端无法决定消费者。但我们唯一可以决定的，是可以串联并平衡这三者的关系，只这一种角色的扮演，即是代理商最本质、最核心的职责，这些，关乎我们的未来。对上游，我们配合厂家及时调整思路，渠道下沉、网点建设，维持并扩大自己的规模。很幸运的是，大品牌的风度和优势在今年体现的很好，在市场开发上，厂家负责承担展台、门头、户外推广等活动50%的费用，并在持续促销中加大了对代理商的投入和扶持，这使我们有了坚守市场的信心和勇气。
对于代理商群体自身，过去高投入高产出的理念暂时需要搁置，降低自身的市场的预期，维持公司发展，在市场开发、网点布局和服务细化上发力，突出优势，强化自身职能，增强市场话语权。与此同时，在我看来，代理商的品牌专业化非常重要。在非常时期很多商家不乏通过增加新品牌和品类代理转移风险，试图寻找另外一处市场增长点，这与运营市场思路有关。但在我们看来，品牌专业化更重要。在市场不景气阶段，更需要将有限的资源进行聚焦，聚焦到同一品牌，以形成更强的市场合力和抗风险能力。而专业化还包括库存管理和优化的专业以及业务体系的专业，加强自身运营能力的同时将这种能力或者经验传递给下级客户，共同维护市场。对于下级客户，在做好服务工作的同时我们尽可能多的保证对方利益，毕竟通过利益捆绑是保持长久合作的一个关键点。
综合来看，市场下行带来的考验或将是长期的，但我们对中国家电以及代理行业的走向依然是有信心的，这种信心来自于来自厂家和下级客户，也来我们自身的努力，这些都将支持我们继续走下去。
