我们应该在最好的时候赶紧把碗里的饭吃到嘴里，赶快想怎么去做锅里的饭。
没有一个企业家心里是踏实的，因为我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性。我感到在科技创新、商业模式创新上会给企业带来极大的挑战，会对企业、甚至整个行业进行颠覆。所以怎么面对不确定性，应该是我们每个人都必须深入思考的问题。我想谈谈用什么方法去面对不确定性。
2000年，我考虑把当时的联想集团分拆成联想集团和神州数码，然后在他们之上设立联想控股母公司。因为在1998年前后，我对未来的不确定性产生了很大的想法，在高科技领域，被科技创新和商业模式创新颠覆的可能性是非常大的。比如1984年的时候，全球电脑的第一名是IBM，排名在它后面的，除了HP，其他的全死了。在这种情况下，我觉得最安全的方法就是不要把鸡蛋放在一个篮子里。而当时最流行的商业模式都特别强调专一，这时，我有机会受到GE（编者注：通用电气）的邀请，到他们的培训基地去学习，知道了GE是个多元化的公司。他们的多元化为什么能够成功？因为老板非常强大。韦尔奇对每个行业都有深度了解，而且管得比较深，我远远不行。我觉得我一个人不行，但是很多人就可以。在不同的领域找出最好的人，给他们最好的激励方式和业务模式、产权机制，他们都是能做到的。
后来，朱立南跟着我做了投资领域，先做了VC性质的君联资本；2003年，做了PE性质的弘毅投资；后来又办了天使投资性质的联想之星，把整个链条做全了。在2006年前后，我决定控股，要从投资转向“投资+实业”。在做控股之前，我还做了一件很重要的事情――把公司的产权机制搞清楚。因为在联想集团里面，员工是有股份的，但是到联想控股这儿，骨干层是没有股份的。于是我们想办法让控股的管理层拥有股份，能够成为公司的主人。最后就形成了今天的“双轮驱动”模式，一边是投资，一边是实业。
“互联网+”是被高估还是低估了？我认为是大大地低估。今天的互联网+，无非是解决了效率和人际关系的问题，并没有把人工智能联系到一起。未来将会以非常大斜率的抛物线往上拐，所以我们不得不密切地注视着各种动态变化，根据形势考虑好边界环境。说这些是为了最后这句话――碗里的饭吃到嘴里，就赶紧做锅里的饭。我们在2000年考虑分拆集团，正是联想电脑一路向上的时候，登上国内第一，打败国外厂家，应该是很志得意满的，但我们忙着去部署战略，才蕴藏着后面巨大的生机。所以，我们什么时候转变呢？恰恰是做得最好的时候。有人说国家的改革是逼出来的，但每个企业都是握在我们企业家手中的，我们应该在最好的时候赶紧把碗里的饭吃到嘴里，赶快想怎么去布置锅里的饭。
