摘 要 人才是企业发展的第一资源和持续发展的基础，做好人才培养是企业健康发展的原动力。这篇文章主要论述在企业人才培养方面，如何发挥工会的组织作用。
关键词 人才需求 培养 工会组织
公司和分公司职代会报告中都提到人力资源开发问题，为了满足目前和将来的人员需求，船舶分公司工会积极引领和倡导全员，创建学习氛围，高效打造奋发向上的精英骨干队伍，制定人才机构的战略规划，谋求多样的人才培养方式，发挥人才核心竞争力，突显人才作用的无限发挥。
一、正视人才需求的现状，构建人才培养计划
船舶分公司现有职工668人，船员598人，岸基人员70人，35岁以下船员386人，退休返聘船员48人，现有船舶71艘。退休返聘的人员基本上是船长和轮机长，部分是大副和大管轮的职务。可以说这些人的离开将需要一大批的人员替代，由于适任证书和岗位职责的要求，很难及时提供这么多的岗位人员。正常情况下一个船长的培养时间需要8到10年，为了能够储备人才，必须加速年轻船员的成长，尤其是关键岗位人员。
二、丰富人才培养的手段，建立长效培养机制
船舶分公司通过丰富培养手段来促进人才的不断成长，并且形成一种长效坚持的机制，按部就班的落实和执行。具体归纳为“诚聘一批导师；选建两支队伍；精构三套机制；细琢四项制度。”
（一）诚聘一批导师
船舶分公司有着天然的资源，四十几名的退休返聘人员都是经验丰富，技能高超，管理精细的精兵型人才，我们从中优中选优，把更突出，更具培养潜质的充实到导师队伍，同时把现职的责任心强，忠于企业，爱才懂才，理论知识和工作经验都很丰富的领导船员共同组建成分公司的导师队伍。现已聘了45名导师，每名导师带领一到两名徒弟，将导师带徒工作形成专师专徒，共荣共进。对导师也严格要求，遵守标准，提升导师的影响力，提高导师队伍的责任心和事业心。打桩十五的船长左志民就是一名既是徒弟又是导师的人才，两年前打桩十五的原船长刘徐沂和左志民签订了导师带徒协议，左志民由最初的突击队员到现在的船长，师傅付出了许多心血，徒弟也学到了真本事，他们自己说我们师徒之间是互相学习，互相促进。现在刘徐沂调到远海项目部任副经理，左志民在打桩十五任船长，他又培养了许多精兵型人才，在技能比武中总能脱颖而出，尤其他的管理理念“仓库像超市，宿舍像宾馆”，将深深的影响着每一名船员的成长。
（二）选建两支队伍
船舶分公司35周岁以下的青年船员386人，领导船员216人，领导船员包括各个等级，可见提升这部分人员成长的空间很大，所以组建了两支青年成长突击队，即：甲板成长突击队、轮机成长突击队。把平时工作认真负责，积极主动，责任心强，勇于上进的年轻船员以及各专业院校毕业获得了证书但没有在船任领导岗位的人员选进突击队中。按照“导师带徒”的要求每名队员都会选配导师，在各位导师的引领和教授下，将分公司管理经验、技能技术能力迅速并有重点地传承。逐渐使人才成长的梯队顺畅有序，力争建设成高素质、高水平的青年船员队伍。
（三）精构三套机制
船舶分公司职代会前，在职工提案中有职工着重提出，在提高职工技能上需要采取一些举措，针对职工的要求，积极采纳职工的提案，结合各个船舶的特点，精构了三套机制，旨在通过机制的落实快速提升职工的技能水平。
1.技能交换机制。不论甲板人员还是轮机人员，都要求他们具有基本的技能，但是各项技能掌握的水平就会强弱有别，参差不齐。为了突显单项技能的优势同时弥补弱项技能的不足，特制定了技能交换机制。同类型的船舶人员、异类型的船舶人员、同船的人员、异船的人员之间都可以根据各自要求组成技能交换的对子，大家既能展示自己的优势，又能提高自己的弱项，互相促进，互相提高。
2.定期考核机制。分公司通过年终全员考核和领导船员代理期见习期考核以及每月技术理论测试等形式定期对青年骨干船员进行考核测试，并依据成绩检验培养的效果，按照成绩优劣进行奖惩，以督促他们努力学习知识、加快提升技能。
3.技术比武机制。分公司工会每年年初制定全年的技术比武计划，每月按照计划组织技术比武活动，而且形成一种长期坚持的工作，比如每年的四月份要进行一次大型的机工水手技能大赛，通过大赛不仅选拔了优秀的人才，同时也促进了全体船员努力学习，提升技能的良性环境。工会还要求每艘船舶在本船制定自己的比武计划，按照要求完成好基层的技术比武工作，开展小范围的区域性的比武，也促进了船员之间的互相学习，互相交流的机会。
（四）细琢四项制度
1.后备人才推荐制度。针对后备人才库的不断更新的需求，特修订了后备人才推荐制度，要求各船舶根据导师带徒的成果，船员自身的优异表现进行后备人才的推荐，推荐人员各方面符合要求，测试合格后进入后备人才库，作为领导船员提升的储备，推荐人与被推荐人实行连带责任，实行本船推荐他船任职的方式，以检验适任的效果，如果不符合要求，对推荐人追究连带责任，同荣同辱，共进共退。
2.以奖代促激励制度。分公司利用中期职代会对优秀学习型班组，优秀导师和优秀突击队员进行表彰，同时利用年初的职代会在“六十佳”中设立最佳人才培养岗，最佳青年技术标兵岗的奖项进行鼓励。把“正向激励”作为人才培养开发的主线，形成分公司和谐、向上、公正、活力的发展氛围。同时制定了船员考证奖励办法，鼓励符合考证要求的船员积极参加适任考试评估。
3.强化培训学习制度。利用工会大讲堂，冬休期间的集中培训等方式，根据各船舶所报的培训需求组织培训，不断更新培训的方式方法，比如视频讲解，现场模拟操作，实操演练等方式，丰富了传授的手段。重新制定了规范的周训记录本，延续执行“周训四小时”学习制度，结合公司精细化的要求，严细了周训的学习效果，倡导“学习改变命运”的理念。培训制度是学习制度的补充和强化，分公司将严格按培训计划组织开展各类培训。
三、凸显工会作为，见证人才培养效果
船舶分公司工会通过实施各种人才培养的手段，完善各项培养制度，通过学习、指导、监督、跟踪、考核等方式，见证了人才培养的效果，并逐步扩大这种培养的范围，壮大优秀的职工队伍，延伸人力资源开发工作，为企业更好、更快发展积聚储备人才。
（一）青年船员提职任职情况
以上量化数据可以直观说明船舶分公司近年来青年领导船员发展情况良好，青年船员的提职、任职人数所占比重逐年上升。特别是25―30周岁之间的青年船员在员工技能比武中成绩优异；月度、年度技术理论测试中成绩进步明显。
（二）对外输送人才情况
按照局、公司工会的要求，船舶分公司工会努力实施着人才培养的工作，培养的人才不仅在各自的岗位上发挥了巨大的作用，而且满足了公司大战略的使用人才的要求，不论在船机、安全、施工、党群等方面，都能发挥应有的作用，同时对外输送的人才不仅在项目上发挥了强项，同时在与分公司的沟通交流上也更加顺畅，形成一种双赢或多赢的局面。通过局技术比武活动涌现出比武能手王学利，现已成长为一名船长，技术比武能手董卫钊获得了金锚奖，现已成长为起重船大副。分公司向项目部输送了3名副经理，一名安全总监，三名机务人员，两名调度，三名党群干事。
分公司通过对人才培养的有效落实，充分调动了船员的工作和学习积极性、创造性。通过多年的不断修订完善规范制度，建立了合理有序的船员职务晋升通道，有效地缓解了船员队伍断层趋势，缩小了人才培养速度与新老交替速度的差距。初步形成了后备人才梯队，为分公司的长远发展打下了坚实的基础。
