论文关键字：技术密集型企业 绩效评价 激励设计
论文摘要：绩效评价、薪酬 管理 、激励机制是企业绩效管理工作中三个最重要的组成部分，如何开展绩效评价使薪酬管理变成一种有效的激励机制，是人们不断探讨和研究的课题。www.LWLM.com编辑。
本篇《技术密集型企业绩效评价与激励设计》主要讲述了技术型员工的特点，分析了对技术型员工进行绩效评价的一些误区。讲述了针对技能的一些绩效评价方法，并通过模拟讲述技术密集型企业如何根据自身特点设计绩效评价体制，来激励并提高技术性员工的技术水平。
一、 技能绩效评价概述
（一）技术型员工的概念
技术型员工是指具有一定的专业技术知识和操作技能，能够熟练使用先进的生产工具，具有较强的自主能力、学习能力和创新能力的员工。他们是企业价值的主要创造者，也是企业不可缺少的重要资源和核心能力。技术型员工具有以下特征。
1. 拥有企业的关键知识和技能：
技术型员工在企业中往往掌握着核心技术、知识等企业运营和发展的关键资源，是企业核心竞争力的主要来源。并且这些知识和技术难以复制和扩散，需要企业长期的培养。
2.具有较强的自主性和创造性：
技术型员工在自己的工作领域往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策，工作过程中也会不断的思考，来完成工作的创新和改进。
3. 具有较强的流动性、可替代性差：
技术型员工在人才 市场 上极为稀缺，企业花费大量时间与精力培养出来的技术型员工，成为竞争对手竞相争夺的对象，技术型员工一旦离职，企业在短期内无法及时找到合适人员来替代，企业运作能力受到消弱，甚至使企业造成巨大损失。
4. 具有实现自我价值的强烈欲望：
技术型员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，藉此获得自我的成长与价值的体现；另一方面也期望企业能够投桃报李，给与合理的回报，从而得到企业和 社会 的认同和尊重。
5. 较低的企业忠诚度：
随着劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，技术型员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻 求职 业发展，企业忠诚度的缺乏使技术型员工的管理更加困难。
另一个重要问题是，企业的技术资本更多地是掌握在技术型个体员工之中。例如：知识经验、技术方案、设计创意，以及某些技术秘诀等，往往存在于企业内个体员工的头脑之中。因此，从某种意义上说，技术密集型企业的真正价值更多地是体现在技术型员工身上。所以说技术型员工的管理对技术密集型企业来说是成败的关键。
（二）技能绩效评价的目的和内容
根据技术型员工的特点不难发现，在技术密集型企业的管理中，缺乏针对技术型员工的有效绩效评价，不但会致使技术型员工的能力得不到充分发挥，也影响到了企业绩效的改善，甚至会造成人才的流失给企业造成重大损失，那么技术密集型企业的绩效评价目的和评价内容是什么？
1.绩效评价的目的
（1）薪酬管理
根据赫茨伯格的双因素理论，通过绩效评价制定出相应的薪酬制度，使薪酬成为工作绩效的一种反映，可以给员工最直接的激励目标，而且通过绩效分析可以让员工了解达到激励目标的正确方法。
（2）岗位分析与管理
绩效评价可以协助岗位分析，体现岗位存在的必要性与存在的价值。通过绩效评价还可以清楚的了解员工对岗位的适应性，及时对员工进行调整，实现岗位最优化。
（3）员工能力分析与培养
通过绩效评价可以清楚每一个员工的能力，根据其欠缺的部分做出适用的培训计划，从而提高员工的绩效；另外绩效评价还有助于 人力 资源 的整体规划。
（4）形成积极的价值取向
形成积极的价值取向是绩效评价的最终目的，通过正确的绩效引导不但能提高企业的整体绩效水平，还有助于规范员工行为使之与企业目标一致。
2.绩效评价的内容
（1）个人技术与技能
技术密集型企业与其它企业的明显区别在于，员工无法取得直接效益，没有一个量化的绩效标准，那么员工的绩效评价就应该转移到与效益相关的事情上来，员工的技术水平与技能就成为了最理想的评价依据。
（2）工作内容与质量
相同的技术不一定产出相同的产品，作为技术与技能的具体体现，工作的内容与质量成了区别个人能力的一种重要方法。因此技术密集型企业员工的工作内容与质量也是一个绩效评价的重要指标。
（3）个人素质与人格
虽然个人的素质和人格对企业效益的影响很小，但它决定了员工对岗位的适应性，并且影响着员工的工作态度与工作效率。另外个人素质与人格的培养是影响其融入企业 文化 的关键。
（三）技术型员工绩效评价的误区
知识型员工的工作本身极富个性的特征，使其工作成果难以量化考评，绩效考评的指标难以制定。实际工作中常出现以下误区。
1.引用生产线式的考评方法
现在企业中技术型员工大部分直接套用生产线式的管理方
式和考评方法。在生产线上，我们可以用产品的产量来考评生产率，用合格率来衡量工作质量，用出勤记录来考察工人的劳动时间和劳动态度；但是，技术型员工工作的核心是脑力劳动，工作成果却没有确切的产量可言，工作过程不能保证他们出勤时间就一定是“劳动”时间，工作结果没有简单的标准答案来判断合格与否。而且，许多情况下，技术型员工的工作需要团队合作完成。所以，用生产线式的方法 管理 知识型员工无疑不可行，考评方法亦然。 www.LWLM.com编辑。2.工作过程实行刚性管理
传统的企业管理模式是刚性管理，是一种以“生产”为中心的管理，其核心是提高生产和工作效率，其本质是“以规章制度为中心”，即依靠成文的规章制度和组织职权，凭借制度制约、纪律监督、奖惩规则等手段进行的以外界约束力为主的管理。这种管理模式在知识型企业的弊端是：降低组织的灵活性，影响组织与外界 环境 的协调；将知识型员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性；组织的僵化与工作量化的同时也造成了知识型员工的惰性，使员工只求从形式上完成份内的工作。
3.孤立制定考评目标
技术型员工的自我管理意识比较强。有研究显示，在工作过程中，技术型员工的生产力与对工作目标的认同感相关。在绩效考评过程中， 人力 资源 部门制定的绩效考核指标缺乏技术型员工的积极参与和认同，几个绩效考评周期后，接受考评的知识型员工的工作绩效反而在下降。绩效考评功能丧失殆尽。
4.考评复杂化、形式主义、缺少激励
企业绩效考评指标复杂，知识型员工对 机械 、频繁的考评失去了兴趣，如果绩效考核重形式轻成效，管理者抓住他们的种种“劣迹”不放，则知识型员工会被打上另类标记，其工作热忱难以得到激发，企业则损失大量隐形人力资源。
5.关键绩效考评指标设置的错误导向
关键考评指标的设置体现了组织对员工某方面的要求，并将引导员工向这些方向努力。如果组织在指标中强调对工作量的考评，就会有更多准时上下班的员工出现；如果组织在指标中强调项目进度的考评，就会有更多项目快速完成；如果组织在指标中强调质量，就会有更多高质量的产品提交。所以，考评指标设置不当，则将组织引向歧途。
6.缺乏长期激励
技术密集型企业普遍缺乏对员工的长期激励机制，这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高，除了表现为即期价值实现能力强，还表现为价值实现的持久性。如若没有有效可行的长期激励机制势必会造成人才的流失。
（四）技能绩效激励设计概述
技能绩效是指在技术密集型企业中以技能作为主要评价指标，以工作内容、工作质量、个人素质作为辅助评价指标的一种绩效评价方式。技能绩效评价方式的执行一般的需要四个步骤：
第一：对岗位进行技能分解，制作技能绩效评价主表；
第二：制定绩效评价附表（工作质量和个人性格），对岗位进行评价；
第三：通过技能绩效评价，建立技能培训体系；
第四：根据技能评价结果和培训体系内容制定薪酬制度。
技能绩效评价一般具有以下特点：
（1）整体一致性：技能绩效评价要做得到公平，就必须采用统一的评价方式，相同的技能分解方法，相同的工作内容和工作质量测评办法，相同的个人素质测试方法。
（2）个体针对性:技能绩效的评价因岗位不同，评价内容上也存在着千差万别,另外工作的质量和个人素质也存在着差异。这样就能体现处绩效评价的针对性和差异性。
（3）合理性：技能绩效评价根据岗位不同而专门设计，设计时要将岗位的侧重点摆在第一位，另外因为技能可以进行量化，所以技能绩效的评价也可以很大程度的量化，使评价结果更合理。
技能绩效评价最直接的目的就是建立一套完善的技术培训体系和以技能为主要体现方式的薪酬制度，从而激励员工的工作。
二 技能绩效设计
（一）企业模型的建立
为能更好的说明技能绩效评价，可以通过模拟企业来做简要的分析，首先我们将公司确定为独立的设计加工单位，通过职位树状图来描述岗位：
通过职位树状图可以清楚的看到，该企业有三个职能部门和一个生产部门组成。其中 财务 部门相对独立，其它部门相互制约互相影响。企业整体以产品的设计生产、设备的维护使用为主要技能体现。职能部门以相应的专业知识为主要技能体现。管理者以综合技能和管理技巧为主要技能体现方式。
该企业的技能绩效评价由人力资源部主管负责，人力资源助理和招聘培训专员配合实施。针对岗位进行技能绩效内容分解和评价，收集评价信息，调整薪酬制度，制定培训计划跟踪培训结果。
（二）岗位技能的分解
企业技能绩效评价中最繁琐的工作就是岗位技能的分解，但也是最基础、最重要的工作，因为
岗位不同岗位技能的侧重点也不相同，所以技能的分解内容也不相同，但必须采取统一的分解方式。首先，为了能区别工作内容的不同，我们将技能分为知识技能和操作技能两大类，根据工作内容划分两种技能所占的比例。然后再根据岗位进行技能的划分，按照岗位可以讲员工的技能划分为三小类。
第一类： 基本岗位技能
基本岗位技能是指岗位中最基础的知识技能和操作技能，这些技能为胜任岗位的基本要求，是员工上岗工作的前提。www.LWLM.com编辑。
第二类： 附加岗位技能
附加岗位技能是指与岗位技能相关的技能，但并不要求必须拥有的岗位技能，这些技能主要是在临时任务或者项目中起到作用。
第三类： 扩展岗位技能
扩展岗位技能是指与本岗位无关的技能，但与企业中其它岗位有关或者企业需要的技能，这些技能往往影响到员工的培养计划及长远发展。
为了进一步说明技能分解的原则，以2.1节中的企业模型为例，对技能分解的过程进行简单的讲解。
首先以 人力 资源 管理 助理为例进行分解，该岗位属于知识技能侧重型岗位，通过分析人力资源助理工作内容和职责，来确定该岗位的基本岗位技能，然后对该员工拥有的其它技能进行分类列举。制作出技能绩效评价表，结果如下：
人力资源助理技能绩效评价表
单位
姓名：
一：
基本岗位技能
分数（每项最高10分）
1
取得助理人力资源管理师资格；
2
能独立完成人事 档案 的建立及管理；
3
能独立完成人员的试用、转正、 调职、离职手续的办理以及 合同 的签订；
4
能独立完成企业内部会议和活动的策划；
5
能独立完成企业内部公文、表格等文件的标准化；
6
熟悉企业各种人事规章制度，收集反馈信息，并能提出改善意见
二：
附加岗位技能
分数（每项最高10分）
1
熟悉招聘流程和招聘技巧能协助人力资源主管或招聘培训专员进行人才的招聘；
2
熟悉企业的绩效评价方法，协助人力资源主管进行绩效评价，并提出改善意见；
3
能够主持会议和活动；
三：
扩展岗位技能
分数（每项最高10分）
1
熟悉定置 管理理论 和现场，能制作现场定置管理图；
2
熟悉商务礼仪与沟通技巧能够进行相关培训；
3
熟悉企业 文化 ，能够制定或修订简单的人事规章制度；
总得分：
从技能分析可以看出，该员工知识技能成分较重，因此评价时应该将知识技能作为重点。相反如果操作技能比例较重的岗位应该将操作技能作为评价重点。通过这种技能分解方法，可以完成对每个岗位的技能分解然后制作具有针对性的技能绩效测评表。
（三） 技能绩效的测评
在完成了技能分解，制作出针对岗位的技能绩效评价表后，还必须对员工的工作质量和个人性格制作对应的评价附表。以人力资源助理为例评价附表的内容如下：
人力资源助理绩效评价附表
单位
姓名：
一：
工作质量
分数（每项最高10分）
1
任务执行性
2
任务及时性
3
任务的正确性
4
任务的 总结
二：
个人性格
分数（每项最高10分）
1
整体协调能力
2
工作严谨程度
3
工作主动性
4
学习能力
5
思考能力
总得分：
当然技能绩效评价附表的制作也和岗位有非常鲜明的对应关系。比如评价操作技能偏重的员工，就没有必要评价他的整体协调能力，可以考察他对工作的钻研程度；对于中层管理者则主要评价他的执行能力、管理能力和公正性。
完成了技能绩效评价主表和附表后就可以对岗位进行绩效评价，首先简单叙述下评价方法。
一： 技能绩效主表评价
因为技能的评价需要专门的评价系统和评价机构，并且技能掌握的多少和技能的熟练程度直接决定了评价结果的高低，所以技能绩效主表的计算方法可以根据公式 = 1 * GB3 ①进行
QUOTE ＝ QUOTE （式2－1）
（ α＋β＋γ＝1）
D: 技能绩效主表得分
Q1: 岗位技能得分
Q2: 附加技能得分
Q3: 扩展技能得分
α: 岗位技能系数
β: 附加技能系数
γ: 扩展技能系数
计算时企业可以根据自身对非岗位技能的需求程度，制定技能系数。但技能系数必须是统一的。
二： 技能绩效附表评价
因为技能绩效附表的评价内容主要是工作质量和个人性格，无法建立专门的评价机构，一般由直属上级来完成。为减少评价过程的不确定因素，可以利用管理制度采取扣分法，对整个评价周期的工作质量进行监控。另外个人性格评价的作用重在培训参考，所以所占的得分比率不应太多。具体的计算方法可根据公式 = 2 * GB3 ②进行：
QUOTE （式2－2）www.LWLM.com编辑。
（δ＋θ＝1）
ƒ：技能绩效评价附表得分（系数）
δ：工作质量评价系数
θ：个人性格评价系数
E：工作质量得分比率，等于工作质量得分/工作质量总分
R：个人性格比率，等于个人性格得分/个人系数总分
附表得分计算完毕后就可以根据公式 = 3 * GB3 ③计算总得分：
QUOTE （式2－3）
至此技能绩效评价过程全部结束，评价结果可作为薪酬考核的组成部分，评价内容可以给培训计划提供参考。其实技能绩效的评价不是一成不变的，可以根据企业的实际情况做相应调整。
(四)技能绩效考核与激励的关系
技能绩效的考核属于薪酬 管理 的一个重要部分，如何通过绩效评价结果制定合理的薪酬制度是绩效管理成功与否的关键。在技术密集型企业中，技能可以说是员工的唯一价值体现，因此拥有技能多少和熟练程度决定着薪酬的高低。而技能绩效评价结果也是在这个原则下的得到的，理应成为重要的薪酬指标。
如何分配薪酬应该是技术密集型企业思考的问题，既要体现技能的价值还要体现薪酬激励的作用。简单的模式可以将薪酬整体分为四个部分。
一： 基本工资
以岗位的工作 环境 、劳动强度、工作时间为主要依据制定的针对岗位的工资，当然也可以附加上工作年限等其它指标。这部分工资属于固定工资的范畴。一般无法起到激励作用。
二： 技能工资
以技能绩效评价结果为制定工资的主要依据，一般是评价结果*技能工资系数。这部分工资是半固定的，在每一个技能绩效评价周期都会有所变动。因此可以提高员 工学 习技能的积极性。
三： 考核工资
以企业效益为制定依据，再结合岗位的考核系数和个人工作质量以及工作状态获得的一种工资，这部分工资变动比较频繁。但是这部分工资整体性较强不能体现个体差异，因此激励效果别并不明显。
四： 附加工资及奖金
附加工资主要包括加班工资、补贴等额外的薪酬收入。而奖金则是项目研发、技术改进、技术培训和其它一些活动的额外收入。这部分收入完全取决于，自身能力和对工作的投入量。
这四部分薪酬和激励有直接联系的就是技能工资和奖金，因此单独进行说明。整体来说技能工资在总薪酬中占的比率决定了企业对技能的重视程度也直接影响激励的效果。
1. 技能绩效评价周期
在技能工资中影响最大的就是评价周期，给员工激励的目标也必须给他们进步的时间，因此太短或太长都会降低激励的效果。为达到更好的激励效果甚至可以将技能绩效评价分等级进行，水平较低的员工可以采用较短的评价周期，水平较高的员工应该采用较长的评价周期。
2. 项目研发与技术改进
在企业的发展过程中效益较好的时期，是技术改进项目研发的最有利时期，当然这也是非常必要的，如果一个企业在技术落后时才进行技术改进，那么企业的生存将相当困难。因此有鼓励员工进行技术的改进和项目的研发，并设立专门的奖金，通过合作完成技术交流和改进。
3. 专业技能的培训
专业技能培训是技术经验交流的最好方法，实施过程中不一定就是本专业针对本专业，可以跨专业甚至可以采用轮岗的方式进行技能的互相学习互相交流。这样不仅能增加员工的薪酬收入还可以有效提升企业的技能水平。
因此技能绩效激励的顺利实施必须有明确的考核制度作为后盾，虽然单纯的薪酬无法起到完美的激励效果，但在激励中占有绝对的优势。
（五）技能的培训与激励设计
1.培训的分类
首先我们应该清楚的认识技能培训不是一个单一的动作，而是一系列连续动作的组合。而且技能的培训需要整个企业进行协调，使全员拥有接受培训的权利和培训别人的义务。一般在企业管理中培训可以分成三个等级。
（1）企业（公司）级培训
在这个等级的培训中可以分为两个部分，第一部分为基础部分，培训的主要内容是最基础、最普遍并且通用的知识技能和操作技能，还可以包括企业规章制度、安全生产知识、企业 文化 等一些整体掌握的知识；第二部分为进修部分，培训的主要对象是管理人员和培训人员，培训的内容为管理技巧、沟通技巧、激励与辅导技巧等一些管理与激励的方法。
（2）部门级培训
这个等级的培训主要对象是岗位，为区别培训方向的不同也可以分为两个部分，第一部分专业技能提升培训，培训的主要内容是岗位的专业操作技能和知识技能，通过培训来提高专业技能熟练度和知识深度；第二部分为附加技能的培训，通过培训是员工掌握与岗位相关的附加技能和知识，提高岗位与岗位的协调性。
（3） 岗位级培训
也可以叫做个人培训，培训对象包括刚刚进入企业职工和转岗职工，一般在完成公司级培训确定岗位后进行，因此也是岗前培训。培训的内容是针对岗位的基本操作技能和知识技能、岗位工作流程、岗位安全注意事项、岗位考核制度等与岗位相关的一些知识。
2.培训的实施
培训是提升技能水平的最直接方法，但培训绝对不能盲目，必须有计划的进行，当然也要考虑到企业的投入与回报。如何制定培
训计划、如何选择培训人员、如何制作培训教材、如何跟踪培训效果都是 管理 人员应该思考的问题。（1） 培训计划的制定
培训计划可以分为两种:一种是必须的强制的培训必须达到培训效果，一般是岗前培训、升职培训等牵涉到岗位本身的。另一种是自由的，用来给员工机会提升自身技能和价值的。当然培训计划的整个设计需要 人力 资源 规划的辅助才能完成。www.LWLM.com编辑。
（2）培训人员的选择
如果要使培训变成一种激励，就必须使全员执行培训的义务，参与到培训中去。那么如何选择培训人员？简单可行的方法一般有这样几种：
= 1 * GB3 ①. 一个员工的直属上级或师傅是最好的 指导 老师，因为他们可以随时、随地、随事的 教育 ，通过工作中的交流将技巧或知识传授给他；
= 2 * GB3 ②. 专业资深的技术人员是最宝贵的教育财富，因为他们的技能大多是企业通过不断的培养或者高薪聘请得到的，理应做到知识分享，另外值得强调的是，员工的技能等级越高，就应该承担培训更多的人的义务；
= 3 * GB3 ③. 外部的培训资源可以很好的利用，对于那些适用性很强的管理类、 财务 类、辅导类培训可以请外训人员进行，因为他们更专业思想更开阔。
（3）培训内容的确定
培训内容一般分为两个部分，一部分为知识技能培训，另一部分为操作技能的培训。对于知识技能的培训来说，教材的制作尤为重要，除了基础知识外，还应该包括丰富的案例，这些案例最好是企业内部发生的。对于操作技能培训来说，教材培训内容比例不应太高，而必须注重培训内容的可视性和可操作性，只有这样才能达到更好的培训效果。
（4）培训的跟踪与反馈
培训跟踪的过程最重要的两个目的就是：培训结果的强化与纠错，也就是说使培训达到预期的效果与目的。培训的反馈有助于对以后的培训进行改进和优化。
（5）培训与激励的关系
以上简单的描述了培训的方法，但是必须将激励和培训联系在一起才能发挥最好的作用。首先对于高级技术人员或者管理人员培训技能必须纳入技能绩效评价之中，其次建立和培训相关的薪酬制度在物质上激励培训人员，再次可以将培训与升职联系在一起，将培训与激励能力作为一个升职的准则。
三 总 述
激励是一个过程，单独靠绩效的管理是不可能完成的，只有在整个过程中不断对错误的行为进行消极的制止，对正确的行为进行积极的强化才能取得较好的效果。
激励是一个体系，单独的人或部门也没有办法完成，只有整个企业全部人员都参与进去，在工作中进行辅导培训，在工作中进行随时激励，才能湿激励达到理想的效果。
本篇文章仅仅对技术密集型企业做了简单的分析，以技能作为绩效评价的内容对企业模型进行了评价模拟。其中大部分观点是通过阅读 材料 获得，并未进行实践操作。但这些观点在思想和方法上是值得借鉴的。
本文的主要目的是解决现在技术密集型企业中人才流失的问题，并且描述了人才培养与激励的常见方法，提出了技能绩效评价概念、技能分解概念、技能绩效考核与激励的关系、培训的实施与方法以及培训与激励的关系；但由于个人能力和时间关系都未做深入的研究，因此只能作为一种参考。
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