一、KLRQ公司的基本情况
KLRQ公司是为实现中国石油天然气业务上中下游一体化，更好地履行责任，服务社会，经中国石油天然气集团公司批准、国家工商管理总局核准，于2008年8月6日，由中石油天然气管道燃气投资有限公司、中国华油集团燃气事业部、中油燃气有限责任公司重组整合成立，是中国石油唯一一家城市燃气运营的专业化公司。公司注册资本金60.6亿元，业务分部在全国28个省市自治区。
KLRQ公司成立6年来先后整合中石油天然气管道燃气投资有限公司、中国华油集团燃气事业部、中油燃气有限责任公司、中石油昆仑天然气利用公司、液化气业务、大庆油田中庆燃气控股、吉林石化公司等数家中石油内部城市燃气和液化气公司，形成了总部-区域公司-项目公司三级管理体系，现有机关处室15个，区域公司、直管公司26家(其中天然气公司19家、液化气公司7家)，科研单位一家，年销售天然气100亿以上，液化气600万吨以上的国内第一大燃气公司.
二、建立全面预算体系
全面预算管理从上世纪20年代美国颁布预算法，到80年代我国部分企业开始探索，到2002年财政部颁布预算管理指导意见开始在央企实行，再到2010年财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定内部控制指引-全面预算管理。自KLRQ公司成立起始终坚持强化全面预算管理监督考核制度，严考核硬兑现。在总部层面成立以公司总经理、党委书记为组长的预算管理领导小组，对应区域公司、项目公司也相继成立以总经理(董事长)为组长的预算管理领导小组。按照编制-上报-平衡-审核-下达-分析-预警-调整-考核步骤自下而上汇总形成年度总体预算，并将主要预算指标如销售商品量、利润总额、用工总量、成本费用(国际准则)、四项费用、经济增加值(EVA)纳入所属企业领导干部业绩考核指标，由对应处室每年考核，次年依据考核情况实现业绩兑现。在操作层面，将预算数据填入共享系统、FMIS7.0系统、网报系统，按照月度资金计划执行预算，杜绝预算外资金发生，实现预算与资金、会计核算、分析、预警功能的有机结合，做到成本费用可控、支出依据充分。预算管理在执行过程中必须重视痕迹，突出预算的严肃性与刚性，总部机关在下达预算编制通知时，必须采用红头文件并加盖公章，所属企业和部门向同级预算办公室上报预算时必须加盖本单位(部门)公章，并经主要领导签字确认，股权企业在上报和对接时还要取得各方股东书面同意，在预算对接时，发约方和受约方主要领导必须在《预算对接确认书》上签字确认后加盖各自单位公章，方可下达执行，强化预算的刚性，预算一经下达除不可抗力外不予调整。
三、大力推广共享，建立标准化会计工厂
1.财务共享服务概念
共享服务中心(shared services center，缩写为SSC)，起源于20世纪80年代初美国福特公司在欧洲设立的第一个财务共享服务中心，将下属公司共同的、简单的、重复的会计核算集中到该中心，实现全集团共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财务》100强企业建立了财务共享中心国内的海尔、华为、中兴、新奥等大型企业集团也引入了财务共享服务。国内三桶油也相继成立各自财务共享服务中心，因此财务共享服务已成为现代集团型企业财务管理改革方向和潮流的大势所趋。
2.财务共享服务运作模式
把纳入财务共享服务的单位(上线公司)的会计核算和资金结算业务剥离出来，纳入共享中心统一操作，由共享中心服务人员按照统一标准和流程在财务共享平台进行集中处理，通过标准化、流水化、系统化的操作，充分发挥共享中心会计工厂式的规模效应，全面提高会计工作效率，分担上线单位财务人员的大量日常工作，提高位会计信息质量和财务管理水平，防范企业经营风险。
3.财务共享服务业务简要操作流程
共享上线公司业务人员在财务远程服务系统中填报提交单信息，并拍摄上传票据影像附件;上线单位财务人员对提单信息的真实性和完整性进行审查，确认无误后上传至共享中心;共享中心会计核算人员对提交单信息正确性及业务的合规性进行审核，确认无误后生成会计凭证;上线单位财务审核岗对共享中心制作的凭证进行终审确认;若是付款业务，则由共享中心资金结算人员与上线单位财务人员通过银企直联或网银共同审核支付款项。
4.共享服务运行效果
一是会计信息质量提高，信息公开透明，有效防范经营风险。通过财务共享统一制证，实现了总部对所属公司你的帐我来做，你的钱我来看着花，从源头上避免了会计标准的不统一及错误的会计处理方法，大大提高了会计信息质量真实性、可靠性。同时，通过共享中心各操作流程对业务票据的层层审核把关，所有票据都公开透明，大大降低了串通舞弊的可能性，可以有效降低潜在的财务风险、税务风险以及后续可能带来的审计风险充分发挥财务风险监督预警作用，最大限度维护股东方权益。2013年KLRQ所属139家公司财务共享运行上线以来，发现并退回整改不合规业务4300多笔，大大规范了上线单位的会计核算工作，有效规避了经营风险。
二是发挥共享中心规模效应，有效降低人工成本。在传统财务管理模式下，各单位都设有专门的财务部门，根据业务量大小需要配备多名财务人员才能满足会计核算的需要。纳入财务共享服务后，上线单位大量的基础性工作都交给共享中心去做，共享中心通过会计工厂式的流水化作业，分担了上线单位财务人员很大的工作量，这样上线单位可以适当减少财务人员数量，或者随经营规模扩大而不再新增财务人员，真正实现降低上线单位人工成本的目的。目前共享中心38名服务人员承担了KLRQ公司所属139家上线单位的会计核算工作量。
三是实施资金集中结算，对外付款更加安全快捷共享中心利用资金管理平台银企互联系统为上线单位办理对外资金支付业务，在资金支付审批环节采用共享中心与上线单位共同审批的方式完成，付款业务必须做完凭证并审核通过后才能提示付款，有效规避单方操作可能带来的资金风险，大大提高了资金使用透明度和监管力度。2013年共享中心为KLRQ所属28家单位进行资金统一结算付款，全年完成34812笔业务，付款金额达到18.2亿元，基本上能够做到每笔业务在制证后3个小时内完成付款，且付款正确率达到100%。
5.准确界定上线公司和共享中心责任共享业务实现外包后，虽然将各上线公司会计人员从传统的手工制证模式解脱出来，但是上线公司作为独立核算的会计主体，其相应的夯实基础工作和提高核算水平的责任并没有解除，仍要对本公司会计基础工作和会计信息可靠性承担责任，财务共享将财务工作发起发由各上线单位财务人员提前到业务人员，这就要求各单位人员必须实现抓好上线培训，关口前移提高业务人员提单的质量才能保证共享生成凭证的准确性。
四、推广资金集中，提高资金使用效率
由于信息不对称原因，KLRQ内部一些投产运行时间长，经济效益好的公司资金富余，但为保证生产经营不能投资于法人理财产品和法人定期通知存款，一些处于建设期的公司由于短期内未投产,不能获得稳定的经营现金流，在商业银行层面信誉差贷款难，融资成本高，为解决这个问题，KLRQ依托中石油内部银行-中油财务公司融资、理财功能推行资金差额集中和双向循环委托贷款，既为所属企业解决了融资难题，降低了融资成本，又取得了良好的经济效益。资金差额集中，是指KLRQ控股公司将富余资金存入其在中油财务公司专户，由中油财务公司向KLRQ公司发放委托贷款，贷款利息收益归控股公司所有，财务公司仅收取部分账户管理费的一种全新法人理财方式。
资金上存后，中油财务公司每季度按照3月定期存款基本利率上浮10%向资金KLRQ控股公司支付利息，若控股公司有资金需求只需提前一周向财务公司申请用款计划，财务公司即可将资金划到各控股公司基本账户，资金集中上存实现了短资长用，既为控股公司带来了理财收益，同时又能保证不影响控股公司正常生产经营进行。
以1000万元活期存款利率0.35%计算，一年仅能获得利息3，5万元，而上存到财务公司后，财务公司按照一年定期存款2.6%上浮10%计算利息，全年可获得28.6万元增收25.1万元，取得了较好的经济效益。双向循环委托贷款，是指KLRQ根据各控股公司资金需求，作为保证人向中油财务公司申请贷款，各控股公司按季度向中油财务公司支付利息，一种全新融资方式。以1000万元3年期长期贷款为例，如果是商业银行发放贷款，贷款基准利率为6.15%，年支付利息61.5万元，而中油财务公司委托贷款在贷款基准利率的基础上下浮10%，年支付利息55.35万元，这就降低了企业的融资成本，为建设期的企业节约了宝贵的建设资金，从而提高了经济效益。
通过资金差额集中和委托贷款，KLRQ公司建立了一个庞大的资金池，解决了各控股公司之间信息不对称，资金使用效益低下，融资成本高，借款困难问题，一收一支，取得了良好的经济效益，2013年全年共吸收78家控股公司集中资金22.64亿元，实现利息收入6474.14万元，较银行活期存款增加利息收入5681.74万元;向所属20家公司发放委托贷款5.72亿元，支付利息3597.84万元，较银行同类贷款节约利息支出359.78万元，取得了良好的经济效益。
五、全面推行网报，严控费用发生
推行网报前传统的报销流程为：1.黏贴原始票据、2.填写并计算报销单、3.领导签字审批、4.会计审核单据、5.会计编制凭证、6.出纳付款。
推行网报后报销的流程为：1.黏贴原始票据、2.网上录入报销信息、3.领导电子审批、4.会计审核单据、5.会计批量生成凭证、出纳付款。
报销的费用从传统的第5步进入会计信息系统提前到第2步进入信息系统进行流转，网报改变了传统费用总额控制，改成分项控制，在信息系统录入具体费用项目预算，领导在审批过程中即可查看预算相对数和绝对数执行情况，避免各费用项目互相串项和无预算发生费用，提高了预算的约束作用。
六、结论
通过建设上述四大体系，KLRQ公司实现了财务管理关口前移，实现了由原来的只重结果到现在全过程控制，将公司财务管理的各个环节都纳入总部的监督中，提供的会计信息更加真实，资金利用更加充分，费用控制更为合理，为公司降本增效做出新的贡献。
