" 连锁企业的财务控制是至关重要的，但在我国大多数的连锁企业中，财务的管理与控制往往是事后的，怎样使财务的管理与控制从后台走向前台，这是我们要研究的问题。
所谓财务管理的控制从后台走向前台，实际就是要强调事前的控制。从连锁企业整个的营运过程来看，财务控制就是要从源头控制住营运资金。
营运资金包括投资资金、流动资金、货币资金。
一、投资资金的风险控制
投资资金的风险控制首先要看总成本，成本太高将影响盈利和增大经营压力。其次要考虑投资资金筹措方式的选择风险。当银行从计划银行向商业银行的转变，及政府推行公平竞争原则，使连锁企业的投资资金筹措方式发生变化。为了规避企业筹措投资资金的财务风险，应把握好四点。
第一，职工集资款用于投资资金，成本最高，风险最大。若投资失败会导致直接的政治风险，引发不安定事件发生。
第二，银行资金的借贷必须考虑有足够的偿还能力，并且具有可支配的抵押物，商业房产的按揭方式应充分利用。
第三，连锁企业的改制是吸引投资资金的好方法，但要选择经营状况良好的企业。扩大经营规模需要进一步扩大投资时，通过变革连锁企业的企业制度来引入投资资金是中国连锁企业应争取的方向。在连锁企业本身的发展中，应摒弃关门主义，实现更大空间的资源共享和资金的运用。但要注意个人所享有的投资股份不应平均分摊给每个职工，而应更多地集中在高级管理层以增强高级管理层的稳定性及效益回报率。
第四，流通企业的负流动资金（厂方资金）转入投资资金，必须控制在保证对供应商切实付款的前提下，否则会导致企业的经营危机。
二、流动资金的管理与控制
流动资金的控制可从三方面来进行。
１、商品采购计划资金的控制。
流动资金的控制要从商品的采购计划开始，即要控制住商品采购的计划资金。目前我国许多连锁企业商品采购无计划，导致对流动资金的无序滥用，财务部缺少对于流动资金的有效控制。
财务管理部门对商品采购计划资金的控制着重在以下几个方面：
第一，商品采购计划的制定与批准必须反映财务部门的资金管理要求、资金保证的要求和资金效益的要求。
第二，商品采购计划只有在财务部门作出相配合的资产供应计划时，才能付诸执行。
第三，财务管理部门对商品采购资金的控制和保证的重点是主力商品、季节性商品和促销商品，并对这些商品在商品采购计划中制定出财务控制指标，即销售量、毛利率和周转率等。
２、商品存货的管理是对流动资金进行控制的重点。从经济学的定义上说，规模的经济性其实质就是加速库存商品的周转率。
第一， 合理控制进货与存货的比例。
进货量大或一次性订货量大可以降低进货成本，但如果由此转成的存货没有在一定的时间里销售出去，其存货成本超过了进货订货时的成本，大批量进货和订货也是不经济的。因此财务管理必须对大批量进货和订货造成的存货增加进行审批与控制。这种控制必须是制度化的，即制定大批量进货和订货的数量界限及审批制度。
第二， 合理确定门店的订货量。
如果门店订货量太大（好销商品经常断挡导致），流动资金就会在门店这一环节沉淀下去，财务部要与采购部一起制定门店的订货标准，即最小的订货量、最小的订货金额。一般的门店存货量是其销量的1.5倍－２倍。如配送中心效率高的话，则可实行零库货。上海可的便利店公司所使用的电脑自动配货系统使门店平均库存量从２６万元下降到１０万元，商品周转天数从１５天下降到７天。
第三， 强化统一配送，控制社会协力配送。
在尽可能条件下采取统一配送，控制社会协力配送。采取统一配送可以减少门店的商品库存量，加速商品周转，从商品库存成本上来分析，减少了门店商品库存就等于减少了商品库存空间，并可将库存空间转化为营业空间。以上海地区为例，门店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是0.5元，采取统一配送可降低租金６倍。当连锁店店铺数不断增加时，这种成本的节约是巨大的。由此，配送中心的规模效益也会充分显现出来。
对社会的协力配送必须严格控制，如不加以控制，从表面看似乎降低了配送中心的营运成本，但由此会增加以下几方面的营运成本。
其一，门店每天要接待大量的供货商直送商品，而无暇顾及店铺的管理，从而增加了管理成本。
其二，店铺管理受干扰导致销售业绩不理想，无形中增加投资成本和降低了流动资金运作的效率。
其三，供货商与门店的不规范行为（如堆头指定与改变、赠品的随意支配、回扣的收受、商品发票的违规性走单、先来后到、后来先到）会大量发生，由此使社会协力配送可能成为连锁企业不被人注意的出血点。在确定总部配送和社会协力两种配送方式时，关键是成本的取舍，当总部的配送中心已能被店铺的发展消化成本时，可采取总部配送方式，而当这种成本还不能消化，或者配送能力不足时，后一种方式是权宜的选择。这种选择可以说是中国社会化配送中心缺乏造成的。
第四， 关于大型综合超市和仓储式商场不设配送中心的认识：
（１）大规模店铺本身就有规模的存货空间；
（２）最小的订单对供货商也是合理与经济的，因为有大量的销售作为支撑；
（３）运作系统的科学化和商效化。
３、商品经营方式的管理
增加经销商品比重，降低代销商品比重，会大大提高连锁企业的盈利率，这里不是单纯地体现连锁企业的资金实力，而是流通功能上的一种责任，经销商品的比重上升，买断经营就成为一种主要的商品经营方式。财务管理对买断商品的控制，主要体现在两个方面：
第一，商品买断后，贷款是否能按照约定的期限付款，这必须在资金上作出充分的准备，否则会影响商品的供应，特别是高周转率商品。一般来说，知名品牌商品都会对延期付款作出迅速反应。
第二，对买断商品的盈利率，财务管理部门要作出资金的运作分析。如商品买断后，盈利率低于提前付款或约期付款的资金成本，就一般不能进行商品的买断，财务部门要对采购部门的商品买断时间和买断商品的品种选择进行严格的控制，为决策提供分析的依据。
４、负流动资金的合理运用
负流动资金是连锁企业对供货商商品资金变现后在一定期限内的合理运用。从某种意义上说，连锁店的店铺是一架商品变现的机器，而总部对这些变现资金的运用是企业利益的根本所在，也是连锁企业在规模发展上的资金保证。
连锁企业对商品销售后的货币资金减去企业在一定的期限内投入的流动资金后，其结余部分就是可运用的负流动资金，负流动资金的运用控制：
（１）确定商品购入资金。对供应商付款资金，银行还贷、发展资金和投资资金的合理比例。
（２）转为投资资金的负流动资金要控制好投资方向、投资项目投资回报率和投资的安全性。
（３）当连锁企业的店铺发展受到市场条件的制约后，负流动资金运用的主要方向是转为投资资金，此时引进从事投资经营的高级专业人才是保证连锁企业提高经营业绩的关键。
（４）按销售额实绩以及款项返还总部的时间数量，做好流动资金使用计划，让资金动起来，暂时不动的资金也是在计划中的。
三、货币资金的管理与控制
对连锁企业来说，商品销售后，商品资金就转化成货币资金。加强对货币资金管理，是保证连锁企业的经营成果和资金运作开始又一轮良性循环的关键。
１、门店收银环节的控制
在门店的收银环节上，财务管理控制的目标是与商品价格相符的现金的完整收受。因此，财务部门要制定控制收银环节的标准制度，并配备相应工具，如现金缺损率、收银企业程序、伪钞识别器等。
２、控制门店销售款项的回笼：
在我国目前的银行管理体制和管理效率下，不可能做到门店的销售款项向总部的及时回笼，财务部门必须高度认识到，在连锁企业统一核算的经营体制下，销售款项不能沉淀在门店，要迅速回笼到总部，这关系到企业资金的运作效率，意义十分重大。
财务管理对门店销售款项回笼的控制，主要可以从四个方面进行：
（１）指定销售款项解缴的银行，选择高效率服务好的银行，连锁企业有对商业银行很大的选择权，是财务部门控制货币资金的一种手段。
（２）制定销售款项解缴银行的时间。
（３）制定销售款项划缴总部的金额、时间和方式。
（４）制定严格的违反销售款项解缴银行和划缴总部的惩罚制度。
四、付款的管理与控制
对供应商商品的付款标准是什么，是困扰连锁企业的一道难题，也是连锁企业与供应商、连锁企业内部采购部门与财务部门产生矛盾冲突的焦点。
１、建立对供货商的标准付款制度
对连锁企业来讲，对供应商的付款标准主要由财务部门来制定，并进行管理与控制。
遗憾的是我们更多看到的是，在许多连锁企业中财务部门往往成为采购部门决定付款的出纳机，财务管理失去了对付款的控制。因此，建立标准的付款制度是财务管理的重要环节。
商品的贡献率与周转率是付款的基本标准
商品的贡献率＝商品的销售比例×商品的毛利率
商品的周转率＝商品销量／商品的品种总数
公式中的商品可以是商品总数也可以是单品，在确定对商品的付款标准时，一般都以单品为计数，这样才是可操作的，同时也能符合连锁企业单品管理的要求。
２、付款的审核
在确定对供应商付款后，对付款的审核是财务管理控制十分重要的一环。
（１） 审核供应商的开票价与合同价是否一致（这种不一致往往大量发生，特别是在厂商直送门店的商品上）。
（２）审核发票是否规范（否则增值税无法抵扣）。
（３）审核发票价格。
（４）审核厂商的费用是否预扣下来。
（５）制定发票走单时间限制，但单项的内容可进入电脑信息系统做到即时传递。
（６）审核厂商的退调商品是否得到了退调。
