基于企业战略导向的内部控制与风险管理体系构建探讨
一、http://wWw.LWlm.Com
内部控制概述 内部控制发展至今主要经历了四个阶段：第一，查错防弊阶段，主要通过不相容岗位职责分离的手段来防止舞弊，通过内部的相互牵制来达到互相监督，保证资产安全和财务信息真实的目的；第二，制度控制阶段，自1949年系统地研究内部控制开始，就慢慢走向制度控制阶段，不仅仅局限于最初的查错防弊，而是依靠良好的内部控制制度包括组织结构和制度的设计以及有力的实施来保证财产安全和财务数据可靠性；第三，结构控制阶段，1988年提出“内部控制结构”的概念，将其分为控制环境、控制程序和会计控制三个要素；第四，框架体系阶段，1992年提出《内部控制整体框架》，2004年又发布《企业风险管理整合框架》，从战略层面的控制环境出发，通过风险的评估、识别和应对，到控制活动的实施、信息沟通和控制监督，企业内部控制迈入了拥有完整的框架和体系来完成控制目标的阶段。 内部控制的发展阶段见证了内部控制方法和措施的完善，同时显示了其在企业中地位的提升和职能的扩大，内部控制的目标也从最初的查错防弊转到现在通过全面风险管理来控制公司的风险，促进企业战略目标的实现。内部控制的理论发展与企业的内部控制实践并不同步，目前我国大多数企业的内部控制仍然存在很多问题，需要加强基于战略导向的内部控制在企业里的推行和实施。 二、战略管理与内部控制融合 我国企业内部控制存在的问题主要表现在以下几个方面：首先，内部控制的理念落后，风险管理的意识不强。公司的目标是实现股东财富的最大化，所以很多公司容易陷入单方面追求公司业绩的怪圈，而忽略企业的风险管理。殊不知只有设计科学的内部控制体系并严格执行，才能保证企业面临的风险在可承受的范围内，才能保证企业的可持续发展；其次，设计内部控制体系时忽视企业的战略，由于传统的内部控制目标是保证企业经营的合规性、效率效果以及财务信息的可靠性，所以大部分企业实施内部控制的目标大都局限于此，不愿意花多的经历将企业战略考虑进去；再次，不注重控制环境的完善，控制环境主要包括外部环境和内部环境，完善控制环境不仅仅需要对整体的宏观外部环境给予关注和解读，也需要企业内部董事会和管理层对内部控制给予推动；最后，信息沟通和监督机制不完善，很多企业将视野局限在保证员工完成本职工作上，而忽视了部门内和部门之间的信息沟通，造成了工作重复和工作盲点的出现，而监督机制的不完善主要表现在内部审计部门的不独立性上。 基于以上问题，笔者认为将内部控制与企业战略管理的融合非常有必要，将先进的理念与丰富的实践结合起来将会促进内部控制效果的提升和目标的实现。战略管理是企业为不断发展和长期生存，在迅速变化的市场环境以及自身可获得资源条件限制下，为达成企业目标而设计的总体途径和方法。在多变的宏观环境和激烈的市场竞争中，战略管理对于企业来说显得尤为重要，因为战略管理使得企业跳出追求短期和局部利益的怪圈，将视野扩大到追求长期和整体利益，这样企业才能以不变应万变，避免在前行的途中失去方向。外部环境的千变万化使得企业内部的管理层也对战略管理日益重视，他们需要做的不是集中力量解决企业的单个问题，而是要担负起制定企业战略并随时评估战略与环境适应性的责任。内部控制作为战略管理的重要环节，对于企业战略能否顺利实施起着至关重要的作用，所以企业的内部控制更应当主动将战略管理的相关理念融入自身的框架体系中，达成企业的战略目标。 战略管理可大致分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。战略制定主要基于对企业的现有环境和未来发展趋势进行分析后做出，战略实施则要将制定的战略目标分解，通过一系列策略的实施来保障，战略评价则是对战略的实施效果进行评价，进一步促进战略制定的科学性和可行性。在这个过程中，完善的内部控制主要是保障企业的战略实施过程。而以战略为导向的内部控制体系需要做到以下几个方面：第一，控制 目标方面，在传统的保证合法性、经营的效率和效果以及财务报告真实可靠性基础上，加入战略目标。内部控制的目标不再局限于法律条文的规范，而是真正站在企业战略的角度，为实现企业的战略目标服务；第二，风险管理方面，以战略为导向的内部控制需要将战略风险分解至各战略层级并贯穿于整个控制过程，通过对各层级的风险控制来达到使整体的风险保持在可承受范围内的目标；再次，控制活动方面，传统的控制活动主要包括职责分离、授权审批、资产控制等方面，而融入战略管理的目标后，控制活动将发生革命性的变化，不再仅是割裂的、单个的程序和流程，而是依靠战略目标将其各个要素联合起来，组成自发良性的交替循环模式。以战略为导向的内部控制体系将是更加协调、更加完整的体系。 三、基于战略导向的内部控制体系构建 基于上述战略管理与内部控制融合的必要性，本文借鉴COSO提出的内部控制五要素的框架，提出构建基于战略导向内控体系的具体建议： 第一，控制环境。传统的控制环境主要包括治理职能和管理职能，具体由七个要素组成即管理层对诚信和道德观的落实、治理层的参与程度、对胜任能力的重视、管理层的经营理念和风格、组织架构、职责分配以及人力资源政策，其中治理层和管理层的推动对控制环境的好坏起着关键作用。战略导向的内部控制起点是在控制环境中加入战略目标，将战略制定环节中对外部环境和内部环境的分析结合起来，关注企业业绩成长的同时，也注重评估企业自身的风险承受能力，通过管理层和治理层的推动将战略目标纳入控制环境中，能使企业的员工自上而下都对内部控制目标有更全面和整体的认识，增强企业的向心力以及内部控制执行的效率和效果。 第二，风险管理。风险管理涉及风险的评估、识别和应对过程。风险管理规模大、管理层级多的公司显得尤为重要，因为这类企业往往对风险的评估和识别过程较不敏感，导致无法很好地实施风险应对。基于全面风险管理的出现以及以风险为核心的战略导向内部控制体系的构建，这类企业最好能成立专门的风险管理部来进行风险管理，及时地对企业内外部环境进行解读，识别风险薄弱点并采取针对性措施应对。在此过程中，一方面要参考根据企业整体战略划分给各层级的风险承受值来设置风险预警以及风险临界点，另一方面要根据环境变化及时考察战略的适应性，及时对需要改变的地方做出修正。 第三，控制活动。在以战略为导向的内部控制体系下，控制活动的实施过程是战略实施的重要保障，在这个过程中并不是仅仅保证内部牵制、职责明晰等方面，更重要是从企业整体角度出发，将企业战略目标逐步通过一系列具体的策略来实现，通常情况下，是根据企业的职能部门如营销、财务、生产等来分解同时通过设计一些指标来约束，从而保证战略目标的实现。指标的设计不仅仅要考虑分解给部门的目标，而且要将部门之间的组织关系以及外部环境的变化等考虑进来，同时具有可衡量性。在有条件的企业中，可以将平衡计分卡的思想引入到战略导向的内部控制中来，平衡积分卡是一种新型的战略管理工具，它将企业战略分为客户、财务、经营和学习四个维度，并将战略目标分解为四个领域的http://wWw.LWlm.Com具体指标，这种工具可以给企业一定的借鉴和参考。 第四，信息沟通与控制监督。企业内有效的沟通能解决信息不对称问题，加快企业的运营效率，减少不必要的工作。同时更重要的是有效的信息能为企业管理层提供更加相关的信息，有利于他们做出正确的决策。在企业外部有相关的法律法规规定了强制性的信息披露要求来减少企业与投资者之间的信息不对称问题，然而在企业内部却往往缺少这样一个机制，去促进整个企业之间的信息沟通。信息获取、处理和评价的流程不完善是造成信息沟通障碍的重要原因，这在战略反馈和评价过程中也显得尤为突出。而在控制监督方面，更多地需要根据战略实施过程中对战略的及时修正来对内部控制进行监管，同时控制监督本身也是促进内部控制动态管理的重要环节，通过监督发现的问题及时反映给内部控制设计部门，从而不断地完善制度本身，在以战略为导向的内部控制体系构建中，对战略实施的监督和评价与对内部控制的监督是一体的。