什么是“运营效益”，什么是“战略”？一般情况下，好象这是个不容易混淆的 问题 ，但是往往有将两者混为一谈的，典型如国际著名战略管理咨询公司麦肯锡。波特不客气的指出麦肯锡一直持续地运用标杆法-麦肯锡最核心的“战略 方法 ”，具体做法有二：对比领先公司，体检企业不足之处，作出仿效改善；针对企业不满之处，列举业界先进做法，进行仿效 学习 才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。当然，波特对这样的“战略方法”给予了充分的否定，说“上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上相互摧毁式的竞争之路。”
“管理工具取代了战略。”可以这么说，这是众多企业分不清“战略”和“运营效益”的根本问题。波特指出，运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。这就是说，相对于战略定位而言，运营活动不具有独特性反而更具可复制性，即使是各个企业之间在成本或价格上有所差异，也都是它们持续不断的以成百上千项运营活动（管理工具）带来的。由此观之，波特得出了这样的结论，“运营活动就是竞争优势的基本单位。”
在对以麦肯锡为代表的著名咨询公司的案例考察中我们不难发现，企业在运营效益上的持续不断的改进，充其量是企业获得了出色的盈利能力的条件之一但不是充分条件，因为，任何最佳实践都会被迅速模仿，不管它是新技术、新管理、新设备以及满足客户需求的服务方式。另一方面，竞争趋同也使改善运营效益大打折扣，标杆法就是一个显而易见的例子，特别在 中国 ，看上去这已经是企业做大做强的不二法门，结果却以二流角色成为榜样企业的笑柄。
所以波特深刻地指出，许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑海中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略，其结果就是竞争各方的综合收益为零，一家正收益必有他家负收益相抵的零和竞争（zero-sum competition），价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。
战略定位的三个基点
在具体操作上，迈克尔*波特对战略定位给出了三种不同的方法。
基于品类的定位（variety-based positioning）-基于产品或服务品类的切割而不是基于客户细分。很显然，基于品类的定位有一个事先占位的优势。比如，可乐是什么？在大多数人的心智里，“可乐”不是碳酸饮料，而是“可口可乐”；英特尔是什么？英特尔就是“微处理器”；沃尔沃是什么？沃尔沃就是“安全的汽车”。难道百事可乐不是可乐吗？微处理器仅仅只有英特尔一家吗？别的汽车就不安全吗？不，是因为前者率先去基于品类而定位，它所致力开创的品类就是它的定位，它获得的成果就是顾客首选，反之，模糊的定位将付出更多的代价。海尔是冰箱吗？那它的洗衣机、空调、电视、手机甚至药品是怎么回事？尽管海尔 目前 在中国来说是成功的企业。
基于需求的定位（needs-based positioning）-满足某类特定客户群的大部分或所有需求。这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近，任何客户群都会有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地足这些需求时，基于需求的定位必然成立。有些客户群总是与众不同，对价格更敏感，对产品更挑剔，需要特别的信息、服务和支持，那么，戴尔代表“直销电脑”，沃尔玛就是“天天低价”，安利则坐享“传销”这个称号。否则，戴尔和IBM、沃尔沃和奔驰、安利和宝洁还有区别吗？
基于接触途径的定位（access-based positioning）-依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。不过，这种战略定位不仅少见而且难以理解，波特举了一个美国卡麦克院线的例子。卡麦克院线只在人口不到20万的小城镇运营电影院-它的定位就是“镇级院线”，区别于市场中的城市院线定位于镇级，形成独特的运营活动（基于接触途径的定位，经常表现为地理及人口概念的划分）。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克居然实现了赢利-那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。
波特指出，无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而非需求或者客户方差异，特别是基于基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。
现在就可以回答“什么是战略”这个 问题 了。波特给它定义为“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”。如果只有一个理想定位， 企业 无须战略，只须发现并抢占这个定位。波特说，“战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。”
关于“配称推动竞争优势和可持续性”
运营效益涉及的是单项活动如何实现预期，而战略则是运营活动的整合，这就是配称（fit）-配称才是竞争优势的核心要件。波特说，“最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性，并放大取舍效应。”
波特将配称分为三类：
第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）.比如先锋集团围绕它的低成本战略开展各项活动。一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。
第二层面的配称是指活动之间相互加强。波特以比克公司（Bic corporation）为例加以说明-通过所有销售渠道向所有主要客户市场（零售业、商用、促销用品和免费赠品）销售种类有限的廉价水笔。基于产品品类的定位都是要服务广谱的客户群，比克公司同样强调一种共同需求（可以接受的廉价水笔），并采用覆盖面广的营销 方法 （服务于售点陈列和频繁更换包装的方法刺激消费者的冲动性购买的一支庞大的销售队伍和大量电视广告）。比克公司从几乎所有活动的一致性中获益匪浅，事实上比克公司的做法显然已经超越了简单一致性的层面。
第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化（optimization of effort）。这个配称以Gap-一家休闲服饰零售商为例，主要强调了货物的库存周转频率，以此达到降低运营活动的成本，增加效益。
返回来看，在以上三种类型的配称中，我们发现始终有一个独特的东西贯穿其中，那就是以战略定位为主题。波特指出，企业很容易达到第一层“简单一致性”配称，使每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用；第二层“活动之间相互加强”，则使每一项活动通过定位联结，超出其本身应有作用；第三层“投入最优化”配称，使企业所有活动没有多余动作，整体创造出最大价值。一经在特定定位下达到投入最优化配称，企业表现在运营效益上也是无可匹敌的，如戴尔“直销电脑”下的低库存运营。
战略配称不仅是获得竞争优势的关键，重要的是它的持续性。波特在这里为我们作了一个提醒，竞争对手可以复制某项活动，但不可能复制系统，特别是定位依赖于内部运营系统第二和第三层面的配称，为模仿者设置了重重障碍。
看一个例子。宝洁公司的佳洁士本来是牙膏“防蛀”的先行定位者，但在 中国 ，这个定位是高露洁率先建立的，宝洁以几倍预算几年争夺，结果是高露洁的份额越来越大。为什么呢？是佳洁士不断投入 教育 了消费者买牙膏最重要的标准是“防蛀”而不是其它，可谁是最好的防蛀牙膏呢？是率先在中国建立了定位认知的高露洁。波特告诉我们，除非一个定位还没有被建立，竞争对手才有仿效甚至超出的机会。一旦企业在内部运营上围绕某个定位形成了战略配称，最佳地向顾客提供出独具价值的产品或服务，进而在顾客心智中建立了定位认知，追随/挑战者的模仿/复制不但达不到目的，反而会因此将先行者推向更大的成功。为什么这样说呢？一方面，追随/挑战创造了更大的市场而领导者获益最大；另一方面，因众多追随/挑战者的跟进，使得领导者建立的标准成为行业的标准。
任何成功的企业都是战略定位的持续者，以更长的时间来坚持战略定位，并以其品牌在顾客心智达至定位认知为成功标志。由此，可以举出无数例子：奔驰-尊贵，宝马-驾驶，联邦快递-隔夜到达，沃尔玛-天天低价，微软-PC软件，英特尔-电脑芯片等等；但反过来频繁切换定位呢？长虹-彩电，春兰-空调，小天鹅-洗衣机，健力宝-运动饮料，等等，我们今天还能准确说他们代表什么吗？
