摘要：资金是企业的“血液”，是企业赖以生存和发展的基础。企业资金充裕不仅可以及时偿还债务，支付职工薪酬，而且还可以满足企业的日常生产经营和对外扩张的需要。反之，资金短缺，轻则影响到企业的正常运转和生产经营等问题，重则可危及企业的生存与发展。如何盘活资金，提高资金使用效率，确保企业现金流安全，是企业生存与发展必须面对的问题。资金集中支付制整合了企业的资源，发挥了规模优势，加强了资金的统一管理和集中调度，提高了资金的使用效率，有效地降低了资金营运风险和营运成本。本文就企业如何建立和运用资金集中支付制以及应用中应注意的问题进行探讨。
关键词：资金集中支付制 资金管理 运用 注意问题
资金集中支付制，是将原本分散在较大范围内的所属分支机构的支付操作进行集中到总部，将企业所有的资金支付都纳入统一账户体系管理，所有支出通过本部集中完成。它是企业资金管理的一种新模式，是一项重要的财务管理工作，能充分利用企业整体资源优势，发挥集团对资金的计划和管理，对企业加强资金监管，降低资金运行风险，提升资金运作水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义。
一、资金集中支付制在企业的实际运用
（一）集中支付必须具备两个技术基础
1.高效的影响传递技术。集中支付将传统分散的支付主体两权（业务审批权和支付审批权）进行了空间的分离，业务审批操作仍保留在原支付主体，但支付审批被集中到总部，如何确保支付业务不因两级操作导致支付审查质量下降，是集中支付的关键点之一。为此，我们配套了高效的影像传递技术，下级单位的支付业务在完成审批的同时将原始单据以影像扫描的方式传递到总部，由集中支付人员审查原始单据的合法性、合理性后才能办理付款，确保了支付风险更加受控。
2.安全快捷的支付手段。集中支付对支付手段提出了更高要求，由出纳填开支票或网上银行支付等传统支付手段不能满足支付业务集中后的及时性、准确性需求。为此，我们以银行结算系统为依托，开发了安全、高效的银企直联付款平台，将企业的业务审批、资金计划控制、付款对象和支付操作等关键控制要素全部纳入其中，使集中支付人员足不出户，在办公室即能通过系统快捷的完成跨地区、跨金融机构以及全业务类型的支付操作。
（二）资金集中支付制的原则
资金集中支付制，应按照计划支付、分步实施、分级管理和效益导向四大原则进行逐步设置。
1.计划支付原则。公司及下属企业的所有支付业务，均应预先纳入资金预算管理，不受理无预算、无计划的支付业务。对年度资金预算按预算项目进一步细化，分解为月计划、周计划，以周控月，以月保年。
2.分步实施原则。根据公司的管理要求和必要的实施条件，将支付事项分类、分步组织实施，先易后难，总结经验，逐步完善。
3.分级管理原则。公司财务部负责监督下属企业每一笔资金支出的流向，公司资金支付中心负责具体办理下属企业资金支出汇款业务，下属企业总经理是本企业资金管理的第一责任人，下属企业财务部在总经理的领导下负责本企业具体的资金管理工作。
4.效益导向原则。一是资金管理必须坚持效益原则，加强对资金的统一调度和管理，防止资金挤占、挪用，降低资金支付成本，提高资金使用效益；二是资金管理必须坚持效率原则，要使各下属企业用款方便，解决过去资金滞留、沉淀和流转慢的问题，公司与下属企业之间加强信息沟通，提高收支业务的效率。
（三）资金集中支付制的组织结构及职责
资金集中支付制涉及公司资金支付中心、公司财务部及公司各职能部门、下属企业财务部，下属企业业务部门等部门，在集中支付制下，所属各企业撤销了出纳岗位与支付审查职能，需再优化组织结构和相关职能。
1.公司资金支付中心的职责。按已审批的资金支付计划准确、及时办理支付业务，同时将支付的信息，按要求反馈到相关部门和企业。
2.公司本部财务部的职责。负责具体资金支出计划的分类、归集、审核及编报工作，并协调公司支付中心、各职能部门、下属企业等部门的工作衔接，保证各项支付工作的顺畅进行。
3.公司本部各职能部门的职责。编制本部门的资金支付计划，复核本部门下辖的、下属企业上报的资金支付计划，并及时将复核计划送达公司财务部。
4.下属企业财务部的职责。业务上接受公司财务部的指导，审核本企业的具体资金支付计划的分类、归集、审核及上报工作。
5.下属企业业务部门的职责。根据实际情况和规定要求，负责编制本部门的资金支付计划，并及时送达财务部门。
（四）资金集中支付制的业务管理
资金集中支付制下实行“双控制”管理，即在资金计划编制环节按年度总体预算和实际业务运行相结合进行控制资金预算控制；在实际支付环节按照国家和公司对支付业务的规范性要求进行支付控制，同时在企业现金流紧张的情况下，还可按优先保重点业务、优先保基层民生、优先保应缴的税款社保等的“三保”原则，由本部临时统筹支付安排。
1.资金计划编制与审批
（1）编制流程管理（见图1）
（2）编制要求管理
第一，公司本部资金计划由各处室根据专业线业务需要提报资金计划并报公司财务处审核。 第二，分公司根据自身业务开展需要，汇总相关业务部门资金支出计划上报公司财务处审批，并依审批资金计划开支。分公司需调整资金计划时，报财务处审批后调整。
第三，分公司不再保留支出账户，公司本部及分公司统一选择公司支出户上报资金计划。
2.支付步骤
二、资金集中支付制的应用成效
实施资金集中支付制，对有效防控和降低支付风险、提高支付劳效以及增强头寸掌控能力等具有显著的成效。
（一）压缩支付点，支付风险明显下降
1.宏观风险降下。宏观上看，支付集中本身就具有很强的管控意义。集中支付将企业原来多个支付点被压缩为一个，对支付规范性的管控已经由原来的“面监控”转变为“点监控”，管控成本、宽度和难度均大幅下降。
2.有效防控资金体外循环风险。现代企业客观上存在支付环境复杂的现实，部分单位和人员也因此养成了随意使用现金进行结算的惯性，为舞弊行为的滋生提供了土壤。集中支付后，通过不断设置和提高对私付款限制，推动所属单位逐渐摒弃传统陋习，养成主动采取直接对公支付的“惯性”，铲除舞弊的土壤。
3.推动所属各单位逐步养成了规范付款的习惯。集中支付的实施，推动了监管行为从传统的财务和审计等事后监督，转变为事中的常态化监管，促进了所属各单位逐步培养了从“被监督”向“要监督”的转变，风险管控理念深入人心。
（二）精简人员，支付劳效明显提高
1.支付审查标准和质量得到真正统一，支付周期缩短。集中支付后，所属各单位不再具备支付职能，公司本部通过选配业务素质更为过硬的支付审批人员，专人、专岗、专职司职支付审查，实现了所有支付业务执行的是同一个标准和同一套规范，从根本上保证了各项支付管理要求能真正落到实处，也扭转了传统模式下财务人员陷于日常工作繁杂造成的付款积压现象。
2.集约化的支付结构提高了支付劳效。集中支付实施后，出纳岗位为非必需岗位，可直接精简；另一方面，公司本部只需设置适当数量的集中支付人员，即可满足原来由众多财务人员承担的支付工作量。
（三）增强头寸掌控，提高资金运作效率
1.增强了头寸掌控能力。实施集中支付后，本部能随时精确统计和掌握已付、待付业务量和具体金额，对于头寸的精确安排具有显著意义。以笔者所在公司为例，在实行资金计划与银行额度联动控制的模式下，原来只能以周为单位给银行下达支付计划，即便如此，额度计划准确率也不足60%，头寸不准，给公司的整体资金运作造成影像。集中支付后，不仅推动了头寸从周计划控制改进为日计划控制，且计划准确率也大幅提高。
2.提高了资金使用效率。集中支付的实施推动了企业业务、财务等各部门逐步培养了资金的时间价值观，公司本部可结合年度的财务预算和生产计划，做好资金的调配，强化资金的统一管理、统一调度、统一平衡，使资金的流出、周转，在时间上、金额上的规划和安排协调一致，突出重点，使资金管理和使用相对集中，确保企业保持合理的速动比率。
（四）以资金为手段，促进业务规范运行
在所有的监管手段中，资金监管最直接最有效。集中支付以其事中参与的优势，通过最终的资金支付关口，督促所属单位按规范要求和流程开展业务，更加有利于总部的各项要求真正落到实处。
三、实施资金集中支付制应重点注意的问题
（一）集中支付制与计算机应用技术相结合
集中支付制是以计算机技术的发展和广泛应用为基础的，实行集中支付制需要一个准确、及时的网上银行结算系统作保障，既能快捷地查询资金支付情况，又能及时、安全地集中支付资金。网上银行的安全运行和风险控制要随着计算机技术的不断发展而不断加强。
（二）集中支付制与企业预算相结合
集中支付制与企业总体预算是相互配套、不可分割的。总体预算中的年度资金预算是企业按各业务部门设置并汇总的，各部门必须严格按照企业预算来确定用款的项目和用款时间，通过单一账户进行资金的支付，这有利于预算的审查、执行和监督。
（三）集中支付制与集中招标相结合
集中支付制使资金的流转链条短、速度快和支付简洁，各资金使用部门没有资金支配权，它弥补了资金管理方面的漏洞，但无法绝对保证资金支出的有效性和效益性；而集中招标制，体现了“公开、公平、公正”的原则，极大地增加了采购过程的透明度，将集中支付与集中招标相结合，更能达到加强资金管理、降低企业的生产成本。
（四）集中支付对传统会计理论也有所突破
以编制银行余额调节表为例，传统意义上月度编制银行余额调节表的主要目的在于执行会计岗位牵制、查漏补缺、防控风险的功能，但在现代“收支两条线”的资金管理模式下，账户余额每日归零，意味着即使余额一致，也不能保证一定不存在问题。集中支付制下，支出账户每日余额也为零，传统的月度余额调节已失去了监控意义，必须执行日发生日勾兑才能有效杜绝差错和舞弊风险。
四、总结
总之，资金集中支付制从根本上解决了资金多户头管理的弊端，大大减少了资金在途时间，提高了资金的使用效率，加强了资金的统一管理和集中调度，有效防止了对资金的挤占、挪用和截留，从源头上预防和遏制了腐败。并且，资金集中支付制与集中招标相结合，充分地整合了集团公司的资源，发挥了规模优势，有效地降低了企业生产成本，在防范经营风险和财务风险的同时，切实提高了企业的经济效益。
