个人简介
扬州市扬子江投资发展集团有限责任公司（以下简称“集团公司”）成立于2003年12月，是扬州市政府出资设立并授予国有资产投资主体资格的国有独资集团公司，主要从事市政府授权范围内的资产经营管理、转让、投资、企业托管、资产重组等业务。集团资产主要分布在旅游饭店、商业贸易、房地产开发、金融投资等行业。
近年来，公司通过资源整合、改革创新等方式，进一步调优结构、夯实基础，激发发展活力，提振发展信心、提高创效能力，力争做优酒店业、做大房地产业、做强商贸业，真正成为扬州市服务业中规模最大、质量最优、带动性最强的综合性服务业龙头企业。
合并重组：深耕细作 打造品牌
作为公司的财务总监，陈图松认为，要实现公司的发展战略，必须整合集团资源，提升管理效益，具体措施就是要加大品牌的宣传力度，打造好以“冶春”为代表的服务性品牌。目前需要做好以下几项工作。
其次，做好各项改革工作。一是不断拓展“冶春”连锁步伐，力争2014年开设“冶春”快捷店、直营店、加盟店等7家以上。探索与上海华住集团合资合作，借助成熟的发展经验和渠道优势，迅速扩张“冶春”门店规模，做大规模和影响，为推进上市打好基础。二是推进西园饭店和集团地产板块的合并重组，10月前完成各项重组工作。三是继续研究完善珍园等企业发展混合所有制改造的可行性以及干部管理改革的方案和措施，激发发展活力。四是通过借助“一卡通”、“一键通”等方式和微信、微博等“微营销”媒介手段，推介集团产品，吸引顾客。
再次，抓好集团品牌及产业链的建设与打造。一是倾力打造以“冶春”为重点的一批产品和服务品牌，提升效益。二是加强管理和服务的输出，扩大机关事业单位托管的范围，增加效益。三是延伸酒店产业链，建立食品原材料供应和配送基地，加大高端品质产品和大众普及产品开发力度，降本增效。四是提高房地产现有二级公司资质，继续加强向装饰装修、物业管理和房地产业销售代理业务延伸，创造效益。
在陈图松看来，集团品牌化的打造、集团产业链的建设以及集团多元化的发展，都是为公司上市在做充分准备。
投资融资：借鸡下蛋 以蛋还鸡
问及扬子江集团在投融资方面有哪些重要举措来保障集团公司的快速发展，陈图松分别从筹资方面和投资方面做了深入详细的分析。
一方面在筹资上，企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要“借鸡下蛋”，又能“以蛋还鸡”的良性循环，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力，逐步把企业从“高负债―低效益―高占用”的恶性循环中解脱出来，形成“借―还―借”的良性态势。
另一方面，在投资领域，陈图松强调做好项目的事前规划对企业进行投资具有重要作用。具体表现在：一是通过对投资环境的分析，做出有利于企业发展的资金投向。经济中的宏观环境，包括财政政策、金融政策、价格政策、产业政策等都对企业资金投向起着决定性的作用。只有研究好上述经济政策与本行业、本企业间的关系，才能做出有利于企业发展的资金投向。二是通过对投资环境的分析，保证投资项目取得预期效益。企业投资时不仅要在投资之前进行环境分析，更重要的是要分析在投资过程中环境是否会发生变化，以便对投资项目及时做出调整，保证预期收益的实现。三是收益分配战略。收益分配战略不仅会直接影响企业未来的现金流量、资金需求及未来获利能力，也会间接影响企业对投资者的吸引力，影响未来企业的资金筹集。
陈图松总结说，多元化的融资方式，不仅能够优化公司的资本结构，还能够有效降低公司的财务风险，使企业走的更稳健。
公司治理：分散权责 集中控制
众所周知，内部控制是公司治理的重要组成部分和前提，先进的内部控制造就先进的企业，先进的企业必须要有先进的内部控制做保障。据陈图松介绍，为适应现代公司管理的要求，集团公司实行了财务主管委派制。加强制度建设、信息化建设、全面预算管理等工作，财务管理水平和经济效益有了明显提升。主要体现在以下几点。 一是加强全面预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理能达到“分散权责，集中控制”的高度。全面预算的管理有助于集团落实战略规划，对企业经营活动进行过程控制，完成一定时期的经营目标，有效配置资源。通过预算的约束控制成本费用的增长，控制固定资产投资规模，保证企业的现金流量，防范公司财务风险。
二是加强财务管理体系建设。通过组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个方面的建设，初步建立了现代企业财务管理体系。采用集权式与财务管理相结合的模式，加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权、财务监督权等都集中在总部。
风险管控：既见树木 又见森林
陈图松认为，要建立健全财务风险监测与预警系统，必须从以下两方面进行。一方面对集团财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过不同时期财务风险的综合质量，预测财务状况的发展趋势；通过对不同子公司财务风险的比较，发现本公司风险水平的高低。另一方面对财务风险的监测预警。通过监测与预警，对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现公司财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司风险监测与预警系统，能使经营者提高警惕，站在公司整体的高度上把握公司财务运行情况，预先了解公司财务危机的征兆，以达到“既见树木，又见森林”的目的。
陈图松分析认为，现代企业财务风险的成因及其复杂。因此，集团公司对各单位的财务运行状况进行监测及预警设置，即根据集团公司所属各单位的职能、特点不同，分别设置相应的财务风险预警线。如对集团所属的八家宾馆酒店、两家房地产公司及两家商贸企业，注重其产品成本、库存成本、质量成本的控制；对营销部门销售利润、销售费用、应收账款进行监控；对财务部门的利息费用，对职能部门的管理费用等设定警戒值，从而监测各单位财务运行可能失衡之处，并及时加以改进。各单位的财务风险监测与预警系统，不仅有利于集团公司寻找财务问题产生的根源，也有利于不同单位间的沟通协调，以解决实际问题，从而提高公司综合效益，增强集团公司总体抗风险能力。
成本控制：先审后批 批了再用
加强成本管理和控制是提高企业盈利水平的重要途径。成本领先是企业在市场竞争中克敌制胜的法宝，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要课题。
陈图松指出成本控制要做到四个“着力”。第一，着力成本控制。一是建立成本管理责任制；二是制定合理的原材料、辅料配量定额；三是认真选择供应商，严把材料进货关；四是加强成本分析。第二，着力能耗控制。加强节能宣传，加强节能管理，加强技术节能。第三，着力采购控制。第四，着力战略成本控制。加强战略成本控制的核心在于决策成本的控制。决策的失误，造成的投资浪费与损失，是企业最大的成本失控。因此，集团注重加强法人治理，强化财务治理，提高决策的科学性，保证集团财务健康、有序的运营。
陈图松强调，费用控制要做到先审后批。每笔开支都必须先经过委派人员审核，再报领导签字批准，实行委派人员和企业负责人联签制，改变了过去弊多利少的“一支笔”审批制度。财务支出由原来的“先批后审，先用后批”变成了“先审后批，批了再用”，变事后反映为事前控制、事中监督，有效地控制了各种不合法、不合理的支出。
资本运作：收购兼并 胜券在握
作为财务总监，陈图松在加强资本运作方面有着丰富的实战经验。
第一，加强资产管理，提高使用效率。首先加强资金集中管理。资金管理是现代企业生存的支点，也是企业财务管理的核心。从近年来的实践看，实行资金集中管理可以从源头上控制多头在银行开户的现象，还可以及时掌握资金的流向，实行资金预警的防范。其次加强营运资金管理。一要实行资金预算管理，合理安排资金使用。二要加强储备资金管理，优化库存结构。在存货上坚持以销定产，以销定存，勤进快销，尽量减少资金占用。三要加强应收账款管理，建立完善的应收账款管理体制。再次加强资金筹集管理。成员企业的筹集资金，都由集团内部统一调度，实行有偿调剂，降低集团对外融资规模，降低集团财务成本。最后加强对重点工程的财务管控，促进工程投资管理的全面提升。
第二，加强信息化建设，提高控制能力。为进一步巩固集团信息化系统上线成果，切实提升所属企业操作人员的操作能力与应用水平，集团制定了《扬子江集团VIP贵宾卡管理办法》。目前，集团一卡通已经成功覆盖了系统内各酒店、旅行社和珍园商业街区，实现了吃、住、游、娱、购的互联互通。通过信息化建设，让财务人员从繁重的核算工作中解放出来，参与到经营决策、调查研究等工作中来。
第三，积极开展内部审计，规范企业管理。在开展内部审计时，除监督、检查其执行国家有关法律、法规及财经纪律外，以是否有利于提高企业经济效益、是否有利于增强企业发展后劲、是否有利于资本的保值增值为监督尺度，评价财务管理的有效性和财务控制的合理性。
目前，集团公司的审计主要集中在：一是检查子公司生产经营状况、经营业绩；检查子公司目标责任执行和完成情况；二是通过对子公司经济效益的审计、评价其年度经营目标完成情况，资本保全和保值情况；三是有关子公司总经理离任审计情况；四是检查内部财务管理制度和会计核算制度的执行情况；五是子公司会计基础工作规范情况等。
人本管理：队伍是基础 人才是关键
在21世纪的今天，何为贵？有人说是“制度”，有人说是“人才”。在陈图松看来，“制度”和“人才”一个都不能少。如何才能成为高级会计人才中的“佼佼者”，他认为优秀的财务人才必须具备以下品质特质。第一，不断提炼和提升自我。首先工作作风要正派；其次要有敬业精神；再次对企业要忠诚。第二，对企业决策发挥参谋作用。在他看来，财务总监要充分利用财务资料，以独特的财务数据分析视角，为企业决策者提供专业信息，确保企业在投融资方面不出现重大失误。第三，帮助企业解决管理问题。第四，不断培养持续学习能力。他特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理和公司战略等方面的知识，这对自己有为有位大有益处。第五，培养财会团队合作精神。集团的财务工作，不是靠财务总监个人在干，而是整个财务团队在干，必须把所属的财务团队建设好、引领好。最后还需要具备良好的沟通协调能力。
天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。作为集团公司的财务“看门人”，不但对企业的运营要有很好的理解能力，还要善于发现问题、分析问题、解决问题，而且还要具备娴熟的危机处理能力和公关能力。这些都是陈图松早已具备的综合素质，我们有理由相信在扬子江集团未来的发展进程中，陈图松一定能够带领好他的财务团队百尺竿头、更进一步，为扬子江集团的快速发展保好驾护好航！
