又到跳槽季，对于企业领导者来说，真的是无计可施了吗？
商业环境的变化，使得越来越多的公司开始注重人力资源的科学管理。但，毕竟多元化的文化环境、差异化的性格特质、多样化的心理诉求，使得人力资源部门往往只有在员工已经决定要离开的那一刻，才明白以前自上而下的员工管理模式是多么无力。互联网改变了企业的沟通方式，人力资源部必须转型。
对于早已习惯僵化的管理模式的传统企业来说，人力资源的变革势必艰难。对于企业来说，存在两种类型的优秀员工：一种是业绩非常好但对目前的职业现状不是很满意的员工;另外一种是对目前的收入等比较满意但自己创业意识比较强烈的员工。此两类员工对于企业来说，都是很宝贵的人才资源，前者可以为企业带来充足的业务和现金流，后者则能保证企业持续的创新能力。但，这恰恰是问题所在，正因为其自身的优秀，企业对于此类员工的流失往往是很难控制的，那么，对于这两类员工，企业到底该如何去满足其多样化甚至“不合理”的诉求呢？
留住绩优股员工
很多企业将员工视作自己的财产或者资源，但对于员工自身的诉求却并不过多关注。很多HR可能会说，那我们究竟该如何了解员工的诉求呢？近日，智联招聘发布了《2014中国年度最佳雇主》评选活动的公众调查结果。结果显示，从三年来公众对心目中最佳雇主应具备的特征选择来看，公众对好雇主的诉求背后凸显的是时下大众对好工作的定义和标准。薪酬、良好的工作体验、晋升空间是员工对好工作的永恒诉求。绩效类员工更寻求稳定性的自我实现，创业类员工则寻求突破性的地位上升。其实对于很多绩效员工来说，因为目前的业绩比较优秀且此类员工并无很强烈的冒险意识，所以其关注最大的应该还是薪酬和福利。
既然如此，企业就应该在此方面多做努力。
1.自我管理和多元化绩效
对于员工来说，其所得所想无非是对于个人利益的追求。企业在发展的过程中，如何保证员工利益均享才是关键。譬如员工持股计划，很多大公司都对在本公司任职多年且有良好表现的员工给予股权激励，如阿里巴巴、星巴克等。让员工能为自己的利益去努力似乎是个最佳的激励和留人方式。
此外，自我管理的绩效亦是绩优股员工的首选。如苹果公司在公司的内联网上运行福利登记系统FBE，替代了原来烦琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法，此后，苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行福利管理产生浓厚的兴趣，也因此培养了员工的忠诚度。
2.可预见的职业发展通道
职业生涯规划是员工实现自身价值目标的一个平台。互联网时代的扁平化也许使得员工并不在意各式各样的职位名称，其更需要的是一个能发挥其职业价值的平台。对于“程序猿”，无论其称呼是“程序员”还是其他的什么，最关键的是能让其在自己喜欢的程序世界里成就那一行行代码。很多企业在内部鼓励员工创业，并给予创业员工相关的技术或者资金支持，这其实也是对此类员工的最大激励，从另外一个角度来看，员工内部创业无外乎是围绕企业的主营业务来进行，基于此，企业完全可以打造其专业的生态圈系统，创造双赢的价值。如国内领军企业华为，其在内部就积极鼓励优秀员工自主创业，人力资源则为其提供后援，并从外部引入风投，激活员工的智力和自驱力。
如何管理离职员工
当分手已不可避免，企业也大可不必为此恼羞成怒，甚至撕破脸皮。对一个铁定要离开的员工（当内部创业已无法满足员工的要求），企业完全可以做到将离职员工的效用最大化来进行处理。一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看作公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。
那么企业该如何在鼓励适应性和冒险精神的同时，延长这类员工的服务时间，并从离职人员身上获益？
1.别让风筝断了线
世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通信，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。
吐故纳新是自然规律，有时又是残酷的现实。无论你辞退的人有多少，他们如何不满意，公司都会继续向前发展。但有一点必须注意，你今天辞退的人不会凭空消失，他可能就是你未来的客户、竞争对手，也没准哪一天又会回到你的公司任职。因此，在处理离职员工的问题时，企业必须也将其一种未来的投资或者资源来进行管理。正如Bain一样，在人才经济时代到来之前，企业唯有先发制人，从现在开始调整战略并主动出击，才是获胜之道。
2.不可忽视离职员工的贡献
首先，对一些公司来说，往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人。实际上，这样做是缺乏远见的。要知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半。另外，一旦得到重新启用后，离职员工为公司效力的时间会比新人更长，且离职员工的工作效率常常也会比新人高。
其次，离职员工能为公司带来知识资本。离职员工可能是创意和智慧的极好源泉，他们可以帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。国外一些公司发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所为。 再次，离职员工充当使节、说客和市场推广人。在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。
最后，成为公司的投资者。某些绩优股员工离开公司时，手上往往持有该公司股票。因此，同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股份，而成为公司的投资者。
坐在航行轮船的船尾甲板上，可以看到轮船前行时形成的尾流，根据尾流就能判断出轮船的运行情况：如果尾流是直线型的，说明轮船正在稳定前行;如果尾流左右摇摆，可能就会令人怀疑轮船是否出了什么问题。对企业而言道理也是一样，当员工在公司服务的时候，他也会留下一条“尾流”;当员工离职的时候，这个“尾流”也会停留一段时间。无论对于在职绩优股员工还是即将离职的员工，企业都不应该等闲视之，既不能因为员工的在职而忽视其需求，更不能因为其离职而人走茶凉。任何措施都不可能挽留住所有提出辞职的员工，但如果管理者真正重视员工离职问题，保留住优秀人才的概率将会大大提高。离职的员工并不是“泼出去的水”，而是企业重要的财富和资源。做好离职管理，无疑是树立企业在员工、行业及社会中良好声誉的重要途径，并将最终吸引更多的人才为之效力。（作者来自广西机电职业技术学院）
员工离职后，管理升级时
文|孙超 汉哲管理咨询公司合伙人
因此，客观地说，员工离职对于企业而言是一笔不菲的成本支出。
每一次的员工离职，尤其是核心员工的离职，企业都应该追求其原因，并探讨后期如何改进提升管理体系。而审视的视角，一般从以下四个方面展开：
是否因为待遇而离职？在职场上经常有一个说法，叫作“薪水加一点，离职少一半”，虽然是调侃，但也有它的道理。员工的离职大部分都会考虑收入因素，而这也就要求我们审视本企业是否有科学合理的薪酬激励体系？我们的薪酬体系是否为各层级、不同岗位的员工留下了良好的薪酬增长空间？员工的薪酬与同类企业、同地区企业相比是否有竞争力？员工的付出与回报是否有良好的平衡？员工的直接收入与长期收入匹配是否合理？发现问题，则亡羊补牢，未为晚矣。
如果不是待遇的问题，是否因为发展的问题？企业里面，职位越高的核心人才，对于自我实现、自我发展的需求就越强烈。审视企业的人才发展体系，评估员工工作是否有明确的工作标准？企业对于员工的工作与发展是否有明确要求？员工是否得到足够的培训与培养？员工在企业的成长是否有空间和路径？员工自我实现的需求是否被企业所尊重？
如果不是待遇和发展的问题，则评估是否直接上司的问题？根据盖洛普公司的调研结果，员工一般是因为对公司心存希望而来，但因为直接主管而离开。审视企业的管理者风格与工作方式，评估管理者是否具备带领团队的能力？评估管理者是否有容人的胸襟以及为公司培育人才的认识？评估管理者是否重视与员工的沟通与交流？
如果都不是以上的问题，那么一定是企业文化的问题。海底捞在这儿为我们提供了极好素材：海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万;大区经理走，送一家火锅店，大概800万。对海底捞来说，员工关爱深入企业文化的魂里，因此员工工作热情极高，离职率极低。HR可以由此审视自身的企业，在文化的塑造上，是否有优化改进的空间？如果有，那么准备预案，开始沟通你的上级与老板吧。
同时，员工的离职，也是企业优化人才结构，引入新鲜血液的机会。流水不腐，户枢不蠹。企业的正常运转需要员工进行适当的流动，从而新陈代谢。对于责任感低的员工、只会抱怨的员工、不懂感恩的员工，让他们加速流动，空出好的职位，引进更多的优秀人才，可以给企业带来新的血液、新的生机。同时，富有经验的HR会根据历年的离职高峰期，针对离职率高的岗位提前进行人才储备工作。在富有实力的的大公司，应该注重人才培养梯队的建设，避免核心员工的流失给公司带来运营的冲击。
