假如你的企业成立了30年，去年的利润还逆市大涨40%，你会怎样庆祝？炫目的文艺汇演？热闹的抽奖活动？抑或是高大上的领导致辞？
当《中外管理》新媒体记者向一位深入研究海尔多年的资深专家求证对这一颇为反常之举的看法时，该专家说：海尔就是想以此展示，今天的海尔已经告别昨日那个传统的企业。
张瑞敏自己怎样说？“确实没有刻意去庆祝。虽然已经三十年，但就好像重新起步一样。中国人搞庆典，通常为了彰显功成名就，其实副作用往往非常大。我们淡化关于三十年的话题，等于展开一次新的长征。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。”
哦，这是一场为了忘却的纪念。
让人看不懂的五次大变革
严冬的青岛，刺骨的海风迎面而来。而在海尔洲际酒店内举行的“互联网模式创新国际研讨会”上，张瑞敏引经据典时经常脱口而出的欧美知名管理学家们，此刻正逐一登台，热度延烧，让这场研讨会的“规格”显得极不寻常。放眼国内甚至全球，确实没有哪个企业和企业家这么喜欢与学界交流。同时，全球著名商学院的教授们，如今最爱踏访的企业也正是海尔。
“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题。”美国沃顿商学院教授马歇尔・梅耶如是说。
在国际一流商学院的顶级教授面前，海尔像一位苦学30年后参加答辩的“任性”学生。瑞士洛桑国际管理发展学院教授、《颠覆巨人》作者比尔・费舍尔也有此感觉，他直言：“每次跟张瑞敏碰面，都觉得好像是来参加博士论文答辩一样。每次和博士研究生打交道，都不如和海尔打交道更具有挑战性。因为海尔每次都会提出很多新的问题、新的探索。”
30年前，张瑞敏抡起大锤砸向冰箱时，费舍尔恰巧在辽宁大连。当时在渤海湾的另一端，他对青岛传过来的消息非常震撼。与多数人一样，费舍尔也对海尔的“善变”感到不可思议，因为他每次来海尔都会有新的认识：“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”
的确，海尔本来就是靠着打破传统体制和行业认知发展起来的企业，并且每一次变革都会让叫好者“惊叹”、看空者质疑。纵观30年来海尔的五次战略变革，哪一次让旁观者看懂过？
在海尔的名牌战略（1984-1991年）阶段，大多数中国企业认为引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在想买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却坚持做出了“砸冰箱”的举动，这在当时看来近乎疯狂。
在接下来的多元化战略阶段（1991-1998年），海尔抓住小平南巡讲话的机遇，按照“吃休克鱼”的方式，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，这阶段海尔同样“疯狂”地在旺季空运空调安装工，树立了海尔服务的金字招牌。另一重要线索是，海尔着力打造了后来成为人单合一前提基础的“日清管理法”。但在很长一段时间里，海尔的多元化战略照样受到攻击;而“日清”，参观的多，复制的少。
海尔进入全球化战略阶段（2005-2012年），适逢互联网时代来临。在同行还在打价格战时，海尔开始了“砸仓库”：推动基于零库存的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。此时，“市场链”逐渐淡出，而脱胎于斯的“人单合一”双赢管理模式正式提出，“自主经营体”和“倒三角”开始成为海尔的核心组织概念，并迅速成为世界多家商学院的研究案例。这一阶段，海尔开始频繁接触全球管理大师――稻盛和夫通过《中外管理》官产学恳谈会与张瑞敏第一次会面，并就阿米巴与“人单合一”的异同进行了探讨;拯救了IBM的郭士纳对张瑞敏说：“你做了我没敢做的事”;而另一位全球知名管理学家对张瑞敏直言：“这要是做成了，将非常了不起。但我肯定，你做不成。”
此前也看不懂海尔，甚至曾批评海尔患上了“多动症”的家电行业资深观察人士刘步尘，如今对《中外管理》新媒体表达了他内心的纠结：海尔变化太快，甚至上游供应商和下游经销商都难以适应海尔这种变化。因此他思考：“当海尔大力推进内部变革时，是否考虑过外部客户的感受？改革的原则是为了给客户更好地服务，而不是给客户制造麻烦。” 但刘步尘仍对海尔心怀敬意。他希望张瑞敏主导的这场变革不仅对海尔，而且对中国乃至全球企业发展提供一个成功的模板。他还建议：企业一旦完成这场变革，要让企业在一定时期处于相对稳定状态，过于频繁的变动，会伤及企业自身。“打个比方，要想身体好，必须锻炼身体。但是，如果运动过度，也会伤及身体。”只是，我们相信张瑞敏闻罢，一定会对“一旦完成这场变革”的说法，报以不置一词的淡淡一笑。
在被质疑中前进，在前进中被质疑。海尔已经习惯了。
无序与离散：张瑞敏阐述转型风险
但外界一直不习惯。大家其实一直好奇，海尔持续发生这么巨大的变革震荡，这么剧烈的自我颠覆，张瑞敏真有十足的把握吗？他不害怕风险吗？
“到底行不行不敢肯定，但肯定是个方向。”张瑞敏一贯的绵里藏针。现实是，中国企业以前有路标，亦步亦趋即可，现在连路标都没有了。海尔是从德国制造起家的，随后潜心学日本企业，比如全面质量管理和事业部制，再后来学美国企业，比如美国GE的“六西格玛”。但是到现在，大型制造企业怎么转型，特别是在互联网时代，已经没有路标了。
此前，海尔轮值总裁周云杰也告诉《中外管理》：海尔不是在一个拥挤的路上跟别人去竞争，而是开辟一条新路。这可能是一条布满荆棘的路，也可能要流血，却是让企业持续发展的一条路。
实际上，这条路甚至连一些“理论高手”都没敢走下去。比如“去掉中间层”，海尔一直在全球找可以模仿的对象，但没有找到。
张瑞敏说，开始想借鉴美国晨星和美国全食超市，但一个市场太小、一个不直接面向市场。如前述，郭士纳也很想“去掉中间层”，但他掂量一下就放弃了。
更有意思的是，《创客》、《长尾理论》的作者克里斯・安德森来海尔总部演讲，在饭局上告诉张瑞敏，他现在不写书了，改做无人机公司了。张瑞敏问安德森现在公司的组织结构是怎样的，他说，还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。可见要实现适应互联网时代的组织框架，远不像写进书里那么容易。
“我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了。”会不会变得很无序？或者变得非常离散？――不能说张瑞敏没有担忧：“中国人总是上有政策下有对策，会不会又出来新的和你博弈的办法？本来我们希望和自己博弈，和别人合作，但我们做着做着，很有可能又在和别人博弈了。”
面对无序与离散的风险，海尔究竟是如何缓解“变形”阵痛的？张瑞敏的原则很简单，就是剩者为王，实现“零库存”和“零应收（账款）”，否则企业创新肯定基础不稳。一旦经济形势不好（比如现在），库存就是负资产，应收款就是坏账。现在海尔的营运资本周转天数能够做到-10天，也就是客户的资金有10天在自己手中。
对于海尔管理模式变革的最大风险，刘步尘认为：第一、观念转变很难。海尔启动“人单合一”，至今已9年有余，仍然未完全达至目标，其中一个重要原因就在于如何让习惯由领导发工资的人自己找饭吃，这个转变很难。第二、找到可复制的成功模板很难。现在，海尔在积极推进小微公司，但是至今没有做出一套完整的小微公司可复制模板。而海尔自己看得反而更直接，“最大的风险，就是把海尔彻底改没了”，周云杰曾对《中外管理》说。因此，“自杀”与“他杀”这样刺激的字眼，不加掩饰地不断回响在海尔高层的会议室里。
变革就一定要“杀”吗？对变革的“度”，刘步尘认为，要确保企业不能出现大的动荡。只要海尔确保这几年实现营收、盈利双增长，海尔改革就能照常推进。否则，有可能遭遇重大挫折半途而废。“张瑞敏有一个基本原则，那就是宁愿慢一些，也不能出大的风险，不能让海尔发展停下来。”好在，海尔做到了。这也是至今它最能令那些质疑者语塞的一点。
管理与技术：海尔为何如此看重前者？
对海尔的质疑声从未停歇。近来海尔饱受争议的一个问题是：埋头管理模式变革而不是技术突破，别人都“掌握核心科技”了，海尔还在这里玩自己的管理模式。
为什么张瑞敏要持续地推行管理模式变革？刘步尘对此有自己的看法，他在博客上写了一篇《海尔变革为什么非要从管理模式入手？》，随后海尔微信公众账号转发了这篇文章。
刘步尘告诉《中外管理》新媒体：张瑞敏发现，一旦一个企业成长到一定规模，企业的竞争力就会下降，就会逐渐丧失创新能力，这就是通常说的“大企业病”。海尔营收已经突破2000亿元，稍有疏忽，就有可能染上大企业病。因此，张瑞敏希望找到一个终极解决方案，彻底解决企业发展过程中的“模式之痛”。
刘步尘说：大多数企业遭遇困境时，不会想到从企业管理模式的变革着手寻求解决之道，他们更习惯于从技术开发、人事调整、产业结构等因素上动脑筋。层面再低一点的，在广告创意上做文章。因为，这样自己不那么疼，并且不会疼那么久。事实上，当企业遇到困难时，愿意在产品研发及品牌建设上下功夫已属难能可贵，在管理模式变革上动脑筋的人少之又少。但张瑞敏是个例外。
“其他因素都不是决定一个企业生死存亡的最终因素，最终因素是管理模式，其他一切生产要素都是围绕这个根本要素生发出来的。因此，要解决企业的根本问题，必须从管理模式入手，打破旧模式，建立新模式。”刘步尘解释说。
北京大学新闻与传播学院教授、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》的作者胡泳，则对《中外管理》新媒体坦言了张瑞敏不便直说的逻辑：“家电行业的变革不是技术突破能完成的。”他把技术突破形容为单兵作战，“家电下乡的红利消失，技术突破几乎都没有太多亮点，单纯靠技术突破是很困难的。所谓的技术突破，往往还是一种营销手段。”
胡泳认为：不能将管理模式变革和技术突破二元化对立。事实上，管理模式往往能带来全面的改变，而技术突破归根结底还是要产生商业价值。最终给家电行业带来更大冲击的其实还是互联网。而胡泳没说完的后半句话是：互联网，意味着技术创新，更意味着管理创新，和思维创新。 那么，张瑞敏自己会怎么解释这个问题？他说：“对公司来说，最基本的问题是管理与组织，一个企业只成功过一次，没有多次再造，就没有什么根本竞争力。经历几次再造的企业，更能适应市场。企业成长取决于两个变量：第一是战略，第二是组织结构，必须从战略和组织结构入手。两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走。”
其实，管理模式的变化，不断磨练着海尔在互联网时代下持续强化的用户思维，同时倒逼海尔敢于打破用户与企业间信息交流的诸多壁垒――这是一个谁都会说，但没几个人会做和坚持做到底的变革。
2015年，海尔的商业生态新框架是：对外搭建“智慧家庭”，连接和满足用户，对内则搭建“互联工厂”智能交互制造平台，通过打通整个生态价值链，实现实验室、生产线、产品、用户之间的实时互联。
2015年1月底，基于“工业4.0版”的全球首个家电行业智能互联工厂在海尔落成。今后，用户在家就能“造”冰箱已不是天方夜谭，不但可以根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能，还能随时查到自己定制的冰箱在生产线上的进度和位置。
中国家电协会理事长姜风对此表示：在全球工业4.0的革命浪潮下，新一轮的制造业变革不是在原有制造逻辑上的小修小补，而是结合互联网技术实现制造体系逻辑的全新颠覆。
在此大背景下，技术研发还算“大事”吗？如果不去和互联网这个时代接轨，即便投入再多的经费、再多的人员，也只是闭门造车，也难以满足用户的个性化需求。而变革管理模式、打造互联网时代的组织架构，将是“工业4.0”乃至“工业5.0”的前奏和序曲。
那么，在2014年哀鸿遍野的经济大环境下，海尔利润却大涨40%，这是否是依靠组织变革而非技术突破的“特殊功效”呢？
虽然这个成绩到底有多少来自管理模式变革还不好讲，但刘步尘认为，海尔小微在2014年出现明显增长，就说明模式在逐渐清晰。同时，组织变革似乎也在催生着技术突破，海尔产品正在发生深刻变化，甚至此前闻所未闻的产品也开始出现。这说明小微模式对海尔的产品创新已形成激励作用。
胡泳也认为，组织架构变化可能让海尔更加有效面对市场，但不能单纯地和利润划等号。
但张瑞敏似乎认为两者之间有微妙的关系，他告诉《中外管理》新媒体：一旦形成一个创客文化，每个人都要关心自己的利润，在海尔内部很通俗地讲，这叫“断奶”。如果没有创新，就没有出路，所以会激发所有人的创造力。以前很多人并不知道也不关心企业的利润率到底是多少，这跟个人有什么关系啊？现在不一样了。
中国企业应成为“管理模式的供应商”
两年来，在中国企业界互相斗嘴、吵架、打赌成为风尚甚至营销方式时，海尔似乎走了相反的路，专心于苦练内功、自我变革，别人前来“找事儿”也不去辩驳。张瑞敏谈及制造企业和互联网企业的那场经典赌局时，直言毫无意义，因为“如果制造业不互联网化，就要退出舞台，工业4.0就是互联工厂。”
“虽然并不是所有人都认同海尔，但大家对海尔也有一个共识，那就是这家企业从来不攻击别人，这是海尔自信的表现。”刘步尘这么认为。
或许，张瑞敏心中装着更大的事情，他近乎固执地认为：目前所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。而海尔正在努力往这个方向发展。
尽管前进路上噪音不断，但学者和观察家们还是对海尔的“30后时代”寄予厚望。刘步尘说：我们还暂时得不出“张瑞敏主导的这场巨大变革一定能缔造出一个伟大公司”的结论，但有一点可以肯定，张瑞敏因为这场变革，将被写入全球企业管理的史册。
在沃顿商学院马歇尔・梅耶教授看来，全球只有少数伟大公司的管理实践将对21世纪的管理思想产生重大影响，而海尔将成为其中之一。海尔在中国的实践，将对未来30年的全球管理思想产生显著的影响。
甚至有学者提出，像全球经济都因福特模式和丰田模式而对美国与日本进行过重新认识一样，全球都会因海尔的管理模式而对中国经济重新认识。
“中国不仅要成为全球产品的制造商、供应商，还应该成为全球最好管理模式的制造商与供应商。”刘步尘的这句话，说到了人们心坎里。没错，更多的管理模式、理念，应当有“MADE IN CHINA”的烙印。
作为中国家电业的领头羊，已经进入网络化战略阶段第三个年头，在刘步尘眼中“已经走过变革最艰难时期”的海尔，在2015年将会带来哪些智能化、高端化产品，将会发布何种前瞻性技术创新，引爆哪些亮点？面对《中外管理》新媒体，海尔露出了神秘的微笑。
