发自内心讲，马总到杜康走马上任我们着实还是捏着一把汗，原因有二。一是整个白酒产业进入一个新的产业发展周期，就是我们说的“重构期”。重构本身是个计算机术语，原意是系统重装，就像我们日常使用计算机一样，用一段时间需要重新安装，完善系统，以确保计算机的良性运转。用重构来描述当前的白酒产业与企业，就是说明产业本身没有什么问题，只是需要系统的改变以适应新的发展周期，也就是企业的运营体系要与市场环境匹配。重构期的白酒产业增速放缓，市场从扩容式增长到挤压式增长，也就是过去的黄金十年，企业的增长是水涨船高式的增长，未来是产业规模一定的前提下，企业增长必须靠竞争力。
二是杜康的快速增长期恰恰与产业的慢增长形成的压力与矛盾。实话说，杜康控股从完成并购整合，短短几年确实实现了飞跃式的发展，这一点不仅给豫酒做出了榜样，也给豫酒板块带来了活力。但是，杜康的第一阶段增长并没有给持续增长留下多少积淀，这无疑让杜康在产业大势面前的持续增长，高速增长略显吃力。
纵观白酒的产业大势与竞争格局，正如马总分析的一样，豫酒相比全国酒企，在过去的黄金十年已经落后了半拍，从产业的角度，我们缺少航母式的龙头企业，从竞争的角度，我们没有形成豫酒风格。同时，从市场的角度看，我们相比安徽，山东，山西，湖北等省份，豫酒在本地市场显得非常弱势，上述省份本地酒至少能占70%以上，我们不足30%。因此，马总提出的“杜康就做河南人的营销”显得非常难能可贵。这一点，也恰恰是杜康第一阶段需要补的课。总体看，杜康只有再河南突破30个亿，才能为杜康成为全国品牌奠定基础，否则，就会舍近求远。
当然，目前白酒产业和企业都是被普遍唱衰的，而我们站在全国市场分析过杜康之后，发现杜康快速崛起的两个战略支点，一个是品牌的爆发力，杜康的品牌爆发力是足够的，而且杜康品牌会成为杜康持续增长，甚至是弯道超车内在动力，因为，白酒的本质是品牌，白酒竞争的本质就是品牌的竞争。另一个是营销能力。我们能理解，第一阶段杜康的营销体系建设是值得赞扬的，但营销体系不代表营销能力，因为营销能力的形成不仅仅需要资源配置，更需要时间。而这个时候，马总擅长营销能力建设，我们认为营销能力会成为杜康的另一个动力。
而要想让这两个支点发力，起关键作用的是杜康的战略决策能力。也就是透过问题发现并抓住机会的能力。美国著名未来学家奈斯比特先生说过：任何成功都不是因为解决了问题而是抓住了机会。邓小平先生把这句话翻译成“发展才是硬道理”。因为，如果杜康站在问题的角度思考，杜康着实是面临诸多问题，如果基于解决面临问题的思维模式，就会陷进问题堆里。如果杜康能够跳出问题的角度，以机会的眼光思考发展的问题，就会发现杜康的机会也是非常多的，只要能够有计划，步骤的推进，我们就非常看好杜康的未来。
