摘要：随着社会经济的快速发展，我国人力资源发展水平不断提升，现代企业制度主要以竞争为主体，企业在人力资源管理中存在企业战略目标不明确，缺乏科学的人力资源战略，对人力资源规划的认识不全面，组织机构设置不合理，管理制度不健全等问题。应明确企业核心人力资源，制定具有前瞻性的弹性人力资源规划，树立人本管理思想，转变发展模式，合理绩效管理。
关键词：新经济时期；人力资源管理；问题；对策
中图分类号：F272 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2016）06-0158-02
一、人力资源管理的概况
新经济条件下，知识作为企业发展的重要管理部分，人力资源管理为企业发展起到提供了可靠保障。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
人力资源管理通常可分为两种，微观与宏观管理。其中微观管理是指利用管理企业事业组织的人与事，及人和人关系的处理、人和事的配合，将人的潜能充分发挥出来，以达到组织、指挥与控制人的各种活动，并达到组织发展战略目标。人力资源宏观管理是对社会整体人力资源的计划、组织与控制，进而对人力资源状况加以有效调整与改善，确保其满足社会发展需求。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：一是人力资源规划；二是招聘与配置；三是培训与开发；四是绩效管理；五是薪酬福利管理；六是劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
二、新经济时期人力资源管理存在的问题
（一）企业战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理服务等环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步看一步。
（二）缺乏科学的人力资源战略
科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。原有管理模式不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
（三）对人力资源规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划――人力资源规划――人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而企业管理者和人力资源主管们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
（四）组织机构设置不合理，管理制度不健全
目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，如管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”，从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。
（五）漠视人力资本的投入
由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。
三、新经济时期人力资源管理的对策
任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题，提出对策。 （一）明确企业核心人力资源
人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充和质的提高，并能长期的驻留于企业。
（二）制定具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的人力资源规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
（三）树立人本管理思想，转变发展模式
企业发展模式的转变，可全面提升企业管理水平，提高工作效率。要将传统管理理念为根本竞争方式的模式向企业关系和谐、企业创新能力提升的竞争模式转变，并将高控制工作系统转变为高绩效工作系统，实现科学有效管理目的。利用员工参与、工作自治与分享信息、培训技能等方式，将员工的积极性充分激发出来，全面提升人力资源管理水平。
同时，树立团队管理思想：要贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中去，其对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须赋予一线经理的人力资源管理的职能和权利。决策层对人力资源管理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供的最好的支持。
（四）绩效管理合理化
新经济时期企业管理面对的挑战及冲击越来越多。为实现企业可持续发展必须确保业绩管理的合理性。传统绩效评价体系以财务数据为主，因传统会计报表主要根据会计原则制定，无法利用物价水平等因素对相关数据进行有效调整，导致账面值和具体价值存有极大差异。为此必须建立与企业发展相符的业绩考核体系，只有这样才能规范企业管理水平，才能对企业法人治理结构加以完善。平衡计分法选取的考核指标主要由组织战略目标与竞争需求所提供，要求充分结合财务测评指标、顾客满意度等，为完善企业发展管理体系提供强有力的支撑。同时，严格遵循企业实际情况进行合理信息系统的选择，并进行数据库的建立。同时在测评指标和数据库、信息系统中建立关系。除此之外，还可有效联系员工报酬计划和测评指标，确保激发员工潜能，实现企业平衡计分测评体系各项内容，达到企业战略目标。在人力资源管理实践中，全面发展绩效管理职能作用，需在人力资源计划、奖惩等相关管理实践中充分纳入各项福利，且通过人力资源管理实践得以全面展现，以此将人力资源管理水平充分发挥出来，只有这样才能不断完善人力资源管理体系、提高人力资源管理水平，实现企业与员工的和谐发展。
综上所述，作为当今社会经济发展的重要资源，人力资源管理已经成为企业发展的核心竞争力。随着新经济时代的到来，科学技术、社会经济发展速度不断加大，这都对人力资源管理造成了极大的影响。新经济时期企业人力资源管理应满足社会经济发展需求，建立符合企业发展的人力资源管理机制，只有这样才能推动企业发展。
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