[提要] 企业并购活动在带来巨大经济效益的同时也伴随着巨大的风险，这也让很多试图实施并购的企业望而生畏。本文就企业并购中存在的非财务风险的控制问题进行研究和阐述。
关键词：企业并购；非财务风险；风险控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年5月13日
一、企业并购风险概述
企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差；现实中，我们主要研究的是狭义的并购风险，即企业在实施并购行为时遭受损失的可能性，也就是企业并购面临失败的可能性。并购风险的大小通常与企业并购活动的不确定性有关。不确定性是风险存在的前提。界定企业并购的风险，目的是为了识别风险，了解风险发生的可能性、风险的性质，从而能够更加全面的防范风险。
二、企业并购中非财务风险分类
（一）决策风险。企业实施并购决策的首要问题是要进行目标企业的选择和对其自身并购能力的评估。在我国企业并购实践中，很多失败的案例都是由于并购企业忽略这一环节中存在的隐性风险而“惹祸上身”。
1、外部竞争环境中存在的风险。并购前企业首先要分析其所面临的外部竞争环境，尤其是产业的结构特性、发展前景、竞争程度、市场状况、进入壁垒的高度以及产品生命周期等诸多因素。如果是正在处于快速发展时期的产业，相对于竞争对手而言，企业的核心能力正处于增强期，企业应当首先考虑横向并购和纵向并购。如果是处于衰退时期的产业，混合并购战略应该更符合企业降低风险的意图。
2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险。一些企业受舆论宣传的影响，只是笼统地认为并购可能带来某种利益，或者是在看到竞争对手实施了并购就感性地为了虚荣而产生并购的冲动。或者一些企业只是看到了竞争中劣势企业的软弱地位，就产生了低价买进大量资产的动机，但于其自身却没有充分估计到改造这种劣势企业的能力非常有限，没有意识到这一点的企业往往做出错误的并购决策，陷入低成本扩张的陷阱。
3、恶意收购风险。一般被恶意收购的公司具有如下特点：①股份的自由流通性，敌意公司通过收购目标企业在证券市场上流通的股份，从而不需要经过目标公司管理层的同意就可以强行取得控制权；②流通股股权的分散性，股权的极度分散使得任何单个中小股东都无法对企业的重大决策造成影响，且在流通股股东中，投资、投机性股东占绝大多数，不愿意付出努力改善企业的经营业绩。这种搭便车行为加大了被恶意收购的可能性；③企业资产质量的优良性，企业资产质量是企业盈利能力的主要影响因素之一，上市公司的整体吸引力在很大程度上取决于此。被敌意收购的可能性最大的尤其是那些具有民族资产的企业。
4、信息不对称风险。企业作为一个集多种生产要素和多种关系于一身的综合系统，具有很大程度的复杂性，并购实施方很难在较短时间内做到全面的了解和逐一辨别真伪。由于企业经常处于不完全竞争的市场中，因此信息不对称的问题普遍存在。在优势企业对目标企业进行并购时，由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业的高管人员很容易为了达到私人目的而向并购方隐瞒事实。例如：企业潜亏或有债务、技术专利等无形资产的真实价值等对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息，使优势企业的决策人基于错误信息、错误的评估而做出错误的决策，导致并购成本增加甚至并购失败。
（二）整合风险。根据贝恩管理咨询公司从全球范围内对企业并购的失败案例进行统计分析显示：80%左右的企业并购失败直接或间接源于企业并购的后期整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反，企业开始进入真正的并购关键期。
2、企业文化差异风险。企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风等都受到很多因素的影响，同样会带来风险，由于企业文化不能够很好地融合而产生分歧导致并购陷入困境的企业不在少数。
文化的潜在冲突取决于“并购整合工作的范围和深度”，并购整合工作越多，实现成功的并购整合就需要越缜密的协调。由于国家层面和地方分区的社会和政治制度形成了管理发展和应用的背景环境，不同国家和不同地域的制度差异导致了截然不同的管理方法。当两地域之间制度差距很大时，两个公司劳资双方的冲突有可能增加。在一项对意大利实施并购的几十家公司的分析中发现，文化差异和并购后绩效有正相关关系。
3、经营、技术、管理风险。并购后的企业必须认真研究分析，通过改善经营方式，甚至生产结构，并加大产品研发力度，严格控制产品质量，及时地调整资源配置，以使并购活动真正实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，否则就会出现经营风险。例如：企业本想通过并购进入新的领域，实现多元化经营，而在新领域的成长受到阻碍时，往往会使并购企业陷入困境。
实施并购后，并购方如果不能采取有效的办法让人力、物力、财力等各方面达到互补，也就不能把各项资源真正有机结合起来，从而不能实现规模经济和经验的共享补充，其结果只能是一味地重复低水平的建设。
此外，并购后管理人员、管理队伍能否得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些潜在的不确定性，都会造成管理风险。
