【摘 要】当前，石油产业已成为我国重要的国民经济支撑产业之一。石油企业本身具有成本高、投入多、消耗高、风险大的特点，目前中国所处的金融环境缺少有效的金融政策扶持，成本控制已成为石油企业关注的焦点。对石油企业而言，成本控制与财务管理两者的融合，能为其有进行效的资源整合、促进生产发展。本文就石油企业的成本控制与其财务管理的融合模式的构建进行分析，以期使石油企业成本控制与财务管理的工作得到健全和完善，从而实现石油企业高产、高效的经济目标，并促进其经济价值的可持续发展。
【关键词】石油企业；成本控制；财务管理
近几年，有关于石油企业中成本控制方面的文献资料很少，加之企业自身没有足够的成本控制措施，使得企业成本控制单
一、缺乏整体性模式，造成石油企业成本控制的效果不理想。石油企业中财务管理和成本控制两者之间的有效结合，是解决这一问题关键而有效的途径，建立成本控制及财务管理的合理融合模式能帮助石油企业实现最大化的经济效益目标，并有助企业快速稳健的发展。
一、石油企业中成本控制及财务管理的方向
1.合理管理企业财务资金
石油企业财务资金的管理应放在优化企业内部的资本结构，保障和健全内部机制上，进而确保投资的最大化，最终实现经济及社会效益。同时，还应积极发挥财务管理中监管的职能，优化分配内部资金，调整最佳的资本结构及产品结构，实现企业资金集中的管理、调控、核算。此外，石油企业还应严把相关手续的审批，对支出资金做到专人负责制，按进度操控降低资金沉淀，确保企业的投资收益。
2.选用先进设备
石油企业生存及发展的立足点和趋势是自主创新，企业务必要把握好现有资源，积极探寻未知领域，再进行资源的整合、创新，变被动模仿为主动创造。与此同时，石油企业的自身跨越，要结合先进的设备和技术以及先进的生产工艺和流程，方能节约成本、减少消耗以及增加生产率，从而把企业的经济效益最大化。
3.引进先进科学技术
对于石油企业而言，引进先进科学技术不仅是革新技术，同时也是在原有模型中加入新的科技，并对其进行有效的消化吸收。企业要设立专门的技术指导小组，组织员工进行学术分析和研究，开发具有实际操作性的技能方案。石油企业重点开发的科学技术要落在稠油热采，垂直、复合、空气钻井的新兴工艺上，以便提高生产上的效率。
二、石油企业财务管理及成本控制融合的目标
1.实行反向成本的分析及分解
石油企业财务管理的方式之一是反向的成本分析，此方法能推动企业员工采取有效积极方法来进行成本控制。有效地进行反向的成本分析，可以在生产模式和作业模式中达到控制成本的效果。石油企业应将成本控制实际落实到成员个体上来管理，在此基础上评价原有的绩效，这将增强企业员工自身对成本控制的意识，同时，此办法还能成为员工积极生产的驱动力。
2.实施分层式监管
分层式监管制度是对员工工作能力进行的考核，从而有效监管各层次机构员工的成本控制。石油企业的财务管理可以利用技术和管理方面的创新来降低成本，使财务管理用其引导性的监管职权将成本控制依层分拨到各部门、各企业员工身上，以完成细化的财务管理，从而达到成本控制的目的。
3.提升资金使用效率
石油企业财务管理最终目的是协调成本控制与财务管理两者之间的资金分配，强化质量监督，有效控制成本会计，监控资金流动方向，构建成本控制的意识。财务管理和成本控制两者的效果定位，取决于石油企业财务管理组织及财务制度的建设，也取决于信息化平台的建设，而实现终极目标及提升资金使用效率，是成本控制及财务管理融合的基础。
三、石油企业目标定位下成本控制及财务管理融合模式的构建
1.实施预算管理与成本控制
石油企业的预算管理要为成本控制提供路径，依靠对投入和产出的比例进行管理来提高生产效益，把立足点放在销售的环节来实现企业的经济效益。石油企业成本控制中的重要环节是生产过程当中对产品进行控制，其人工成本的控制要建立资本预算。石油企业的成本控制要从技术层面及资金的组织形式等方面来考虑，以达到生产流程集约化的管理水平。
2.加强公司各部门成本控制联动
就目前我国石油企业而言，构建成本控制及财务管理融合模式时，需以财务管理作为主导，强化部门间成本控制的联动性。各业务部门一起运作构成向中心运动圆周模式，使各部门的资金和能量互通，并在其基础上引进资金监督管理机制，实现各部门资金约束体制。此外，石油企业还应对个部门成本控制进行考核，并制定一套合理、完善的成本控制绩效评估体系，以强化各部门的成本控制观念。
3.提升财务人员的职业意识
石油企业应不定期对财务人员进行在职的岗位培训，促进其创新工作方式，并强化成本控制及财务管理两者融合模式的互动开展，积极对岗位人员进行部门的调研培训。此外，还应建立部门调研长期有效的机制，对各业务部进行及时的资金信息状况获取，以适应企业财务管理及成本控制策略的需要。
4.建立完善的财务管理绩效评价体系
石油企业要建立并完善一套符合企业经营要求、用于财务专业人员的绩效考评体系，并把体系中的考核指标作为该考核体系的关键。例如：把整体财务部门的员工作为考核对象，依据总年度的资本预算准确性、目标固定资产使用的效率及预算的资金指标，来开展员工的记分和量化考核，并依其考核结果，进行年终的惩罚或奖励。
四、石油企业成本控制及财务管理融合模式的整改策略
1.加强策略性的成本控制比重
石油企业应根据经营开发目标，来判定自身成本控制能力，加强策略性的成本其投入的比重，用销售业绩来开展成本控制。这样，不仅可以控制企业的成本，而且还能增加企业的利润，但需要注意的是，要把策略性成本和非策略性的成本区分开来。
2.落实全方位成本控制的周期管理
石油企业的成本控制过程需要兼顾到各方面成本控制的全员性、全过程性及全面性。全员性是指对全体企业人员的控制，因为企业的财务管理方面的成本控制依赖于各部门的配合，单靠财务管理一个部门很难操作，效果势必不理想，所以构建一套自上而下的贯穿体系，才能适应石油企业的发展。全面性是指成本会在各项经济活动中产生影响，所以生产经营的过程中需要加强成本控制，强化资金的管理和筹划，使现有的资金在每一个环节中都能得到充分的利用。全过程性是指在整个管理过程中，石油企业成本控制应该建立一套全方位周期性的财务管理系统，以实现整个过程中成本控制的目标。
3.革新企业中财务管理的方法和手段
石油企业在财务管理工作进行的时候，要将构造部门间跨界协作管理机制的工作落到实处，积极鼓励专业技术性人员参与和管理财务工作，为财务管理与成本控制提供有针对性的资金预算和技术、学术支持。
综上所述，石油产业作为国民经济中的重要支柱，其发展和进步依赖于石油企业的发展和完善。成本控制及财务管理两大体系融合模式的建立和健全，对石油企业的发展起着至关重要的作用，其融合模式的构建应符合石油企业成本控制设定的目标。在融合模式构建过程中，可以使用融资人信息管理技术、更新企业人员的成本控制思想和加强策略性的成本控制体系等方法，来实现全方位的周期性成本控制管理，确保石油企业的财务体系实现时代化，从而推进石油企业价值的最大化增长。
