【论文关键词】：规模 扩张 效益 经营 管理 体制
【论文摘要】：随着 建筑 企业规模迅速扩张，经营范围不再局限于工程承包等传统 经济 活动，项目 投资 、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中，然而旧有的的经营管理模式未能对投资、经营和生产的主体进行严格规定。本文旨在论述建立新的经营管理模式，以期大型建筑企业藉借“4万亿刺激经济计划”，在规模扩张的同时取得规模效益，实现品牌优势向品牌效益的转变。www.LWLM.com编辑。
1999年成立的蒙牛是中国民营企业快速发展的一个缩影：依靠上市筹集来的资金，采取“公司加农户”的生产经营模式，迅速扩张，俨然占据了中国奶制品行业的半璧江山，然而一个三聚氰胺事件，使蒙牛在急剧扩张之路上遭遇前所未有的危机。扩张之水能载舟，亦能覆舟，在扩张过程中，若过分看重企业的规模，而忽视企业效益的增涨，必将使企业不堪重负而陷入重重危机。
2008年底，为应对全球经济危机，防止国内经济下滑，中央政府抛出了4万亿刺激经济计划，加上各级地方政府的投入，总规模可能达到20万亿，凭借着在基础设施建设领域的垄断性优势，中国中铁、中国铁建、中交等央企无疑是大规模基建投资的主要受益者。大规模投资必将带动央企航母们业务量急剧增加，面对建筑业的“重大利好”，审视现有的经营管理模式和资源，不禁要问：“面对4万亿刺激经济计划，建筑企业航母们准备好了吗？”
一、 建筑企业的“重大利好”
在如此“重大利好”的新形势下，建筑企业传统的经营模式是否能适应新的形势？
二、 国有大型建筑企业传统经营模式
近年来，建筑业央企凭借着垄断优势和技术优势，占有了大部分政府投资项目的 合同 额，但是急剧膨胀的施工产值所带来的利润却难以尽人意，这固然与建筑业整体行业利润持续走低有关，但也要探讨一下既有的经营管理模式，是否存在着与当前、甚或将来的企业经济活动不相协调部分。
国有大型建筑企业通常采用的是“三级管理三级核算”的经营管理模式，相应形成了塔型组织结构：处于“塔顶”的母公司是指挥中心，处于“塔身”的二级子公司是利润中心，处于“塔基”的三级子公司是责任 成本 中心，这种塔型组织结构，完全适应了单纯以完成各种施工任务为目标的组织结构需求，经过多年实践而证明行之有效，同时，塔型组织结构也促成了施工企业全方位、多层次、多形式的经济承包责任制，是近几十年来建筑企业的主营业务发展壮大的制度保证。然而随着企业规模扩大，经营范围不再局限于工程承包，项目投资、股权投资、债券基金股票等越来越多地出现于各级公司的经济活动中，在整个体系的运营过程中，业务重叠、精力分散，在资金和人员上未能集中优势资源，有效推动企业向更高端的领域发展。
1．业务交叉重叠。塔型组织结构虽然确定了各个成员在结构中的职能，但在运作过程中，各个成员的业务交叉重叠：母公司在履行指挥中心职能的同时客串了利润中心的角色；子公司在履行利润中心的职能同时，又进行了本应由母公司主导的投资活动；子公司下属公司更多时候履行的是利润中心和成本中心双重职能。业务交叉重叠，分散了各个管理层的注意力，加大了企业的内耗。
2．利润分散难控。工程施工承包是 建筑 企业的基石，也是主要的收入来源。工程施工承包大都采取局处两级 管理 体制 ，局级项目部提取一定的费用作为项目部日常开支，大部分利润实际上是在处级项目部形成，再层层上交。虽然目前各个局级子公司均在项目部大力推行着“责任 成本 ”、“红线成本”、“分包限价”等工作，以图将大部分利润集中于局级项目部，但是由于尚未形成成熟的机制，或在核算责任成本过程中不严密，利润仍大量滞留于处级项目部。如果利润大量形成于局级项目部，母公司只须监管局级项目部，如果利润大量形成于在处级项目部，母公司的监管则要通过局、处两级子公司才能到达处级项目部。无论是监管点的数量还是监管的途径，监管局级项目部要容易有效的多。利润分散得越广泛、资金管理链越长，则利润越容易流失。www.LWLM.com编辑。
3． 投资 各显神通。工程施工承包是建筑企业的基石，那么投资则是建筑企业新的利润增长点。由于工程承包积累的利润下沉，即使在对投资活动权限设置的情况下，各级子公司由于手握一定的资金，在投资领域中各显神通，四面开花。少数投资项目事前评估不科学，事中运作不专业，加上今年政策变化，使项目未能达到预期收益。企业的投资收益既与企业的规模不相适应，也未形成品牌效应。
三、 国有大型建筑企业在新形势下改革的着力点
在新的形势下，建筑企业要尽快建立和完善“投资中心、利润中心、成本中心”新的三级经营管理体制，加强集团管控体系制度建设和体系运行的监督工作，变分散为集中，各司其职、各得其所和各显其能。
1. 投资中心的目标是使企业在高端领域攫取丰厚利润。
投资管理的重点在于 “投资主体要集中、投资评估要严谨，投资控制要严格，投资管理要专业”。投资活动必须集权于企业集团的最高端，集中优势资源做门槛较高、竞争者较少的项目。
a) 投资主体要集中。投资主体的集中控制，不仅是为了当企业有一定积累时，防止盲目地、过多过滥地投资导致利润流失，同时为了集中资金优势，在一些资金需求较大、技术难度较高的项目投资，避免和中小企业的在低层次领域的竞争。通过在政府层面的高端运作，取得优惠政策，获取某些项目的垄断经营权，以攫取丰厚利润。
b) 投资评估要严谨。近年来，许多企业在对一些投资项目进行评估时，多采信设计可研数据，这些数据多是政府为上项目而准备。政府上项目可能有多种原因，有些是为了发展落后地区的 经济 而建设的开发引导性项目，与企业谋取利润为第一要素的目标有偏离，因此在对项目的评估时要坚持科学、严谨的工作方针，特别是要对收入环节进行科学评估。
c) 投资控制要严格。投资控制的重点在建设阶段，建设阶段较大的成本支出是建安成本、征地拆迁费用以及 财务 费用，加强对上述三项费用的控制，能够有效缩减成本，控制投资。
d) 投资管理要专业。传统建筑企业在整个投资过程中，只在建设阶段具备天然的管理优势，而在立项、 融资 等前期运作阶段，后期运营或出售阶段中不具备管理优势。因此要适度引进一些前期开发、项目融资、策划 营销 、运营管理等方面的专业人士，或是交给专业公司去做，从而确保整个投资活动的科学性、专业性。
2. 利润中心的目标是使规模和利润同时扩大。
在这轮新的投资高潮过程中，各局级子公司是实现规模扩张的主力，各局级子公司必须集中精力于工程承包范围内的生产经营活动，扩大新签 合同 额，确保利润指标完成。在强化局级利润中心定位的基础上，要缩短资金管理链，提高对利润资金的管控效力。
1) 加大对新签合同额与施工产值完成情况的考核力度；
2) 做好新开工项目的利润筹划与重要指标的考核；
3) 加快项目的工程进度，强化安全质量管理为保障进度扫清障碍。
4) 对已签订合同尚未开工的项目创造条件尽早开工。
5) 加强招标及合同管理的广度与深度。
6) 加强建安成本的测算工作和对三级子公司成本控制的考核工作。
7) 加强物资供应集中采购管理。
8) 加强劳务分包合同的管理。
9) 加强项目资金的集中管理。
3. 成本中心的目标是通过实行精细化管理以降低成本。
各处级子公司及其项目部作为责任 成本 中心，必须以加快完成在建项目为中心任务，并通过实行精细化 管理 进一步降低成本。
a) 合理组织调配资源，减少窝工、浪费和闲置，加快在建工程的进度，确保在建工程变成实在的效益，提高施工力量的周转率。
b) 制定操作性强的规章制度和工作指引，使项目部日常管理工作标准化，改善职工工作条件，同时使工地成为提升企业美誉度的窗口。www.LWLM.com编辑。
c)大力推行责任成本制，强化处级项目部的成本指标考核，弱化利润指标考核，对处级项目部按照经费单位进行管理，适当考虑局、处两级子公司的利润分成以利企业滚动发展。
d)对有争议的项目要抓紧签证工作，做到尽快签证，保护自身应得利益不受损害。
e)加强劳务分包的招标与 合同 管理，加强架子队的内部核算机制。
f)加强常用施工 机械 租赁合同的管理。
g)严格工程物资消耗量的控制。
4. 加强 经济 效益 审计 ，防止企业效益流失；
四、完善公司激励机制，顺利推进新的三级 管理体制 。
“ 投资 中心、利润中心、成本中心”三级管理和核算体制，使分散的项目利润变得相对集中起来，资金管理链条也相对变短，但是由于加强了利润资金管理力度，必将使子公司在资金使用权限上受到了限制，因此在推进时，必须运用合理的薪酬管理和激励方式，激发各个管理层和领导人的内在动力，调动他们经营管理的积极性。
五、加速规模扩张，实现规模效益
在整体 建筑 行业利润率持续走低的今天，四万亿的投资计划也许只是一条比较大的鱼，只是解决了养活队伍问题，而管理好利润和投资才是建筑企业的熊掌，是企业继续发展新能源。鱼我所欲，熊掌亦我所欲通过经营管理模式中三个中心的精准定位，明确各级管理层的管理目标，压缩工程成本、提高项目利润、加强资金控制，改善投资活动、完善内部监督机制、调动各方面的积极性，一定会在规模扩张的同时取得规模效益，实现品牌优势向品牌效益的转变。
