论文关键词：企业 预算 管理 超越预算模式
论文摘要：文章对中国企业预算管理普遍存在的问题进行了分析，指出超越预 算模式在我国的局限性，并对加强预算管理提出了建议。
在当今多变的商业 环境 下，以固定绩效评估 合同 为基础的传统预算已无法应对现今企业 日益竞争激烈的需要，“超越预算圆桌会议”推出超越预算模式，为预算管理改革提供了新 思路。自20 世纪20 年代开始, 预算编制作为管理 成本 和现金流的工具开始被杜邦、通用、 英国化学 工业 公司(ICI)以及西门子等大型企业所采用。到了60 年代,预算演变成一种固定 的绩效合同, 成本、收入、 投资 回报率等 财务 指标被越来越多地运用于绩效的考核,经理们 很少再去了解或关注生产以及对竞争力有着决定性影响因素的技术和 市场 因素, 而是将更多 的时间用于预算编制过程的博弈。
根据《财富》杂志一篇文章的报道，大约有70%的被 调查 公司都不太擅长对 战略的执行——这正是对预算的绩效管理能力的一项巨大的障碍。调查结果发现，大多数公 司都有以下共同特点：方案越来越多，预算过程越来越僵化，决策越来越集中、实施的规则 越来越繁琐，而决策者总是要求对错误的问题给出答案，引起财务高管人员的极度不满，所 以热切呼唤一种新的预算模式。
传统的预算编制模式已不能满足当今管理的需要。传统的预算实施的固定绩效评估合同 会导致决策的瘫痪以及肤浅的 会计 核算，而不是有决策后的行动和符合职业 道德 的会计报表 。为改进我国企业现行的预算管理模式, 有必要掌握超越预算模式的基本架构, 充分认识超 越预算模式的积极意义。
一、中国企业预算管理普遍存在的问题
不久前由北京国家会计学院和《新理财》杂志社共同发起的“2005中国企业十大财务难 题”的调查为我们提供了答案。该项调查的结果显示，困扰国内企业的十大财务难题中与全 面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是：
1.内控制度没有有效执行，有制度无问责占到总体的63.83%，在所有财务难题中排名 第一。
2.领导对财务工作不重视、中高级管理人员不懂财务的占到57.48%,排名第二。
3.绩效考核指标设计不合理、激励机制不完善的所占比例达到了50.79%，排名第 四。
4.会计信息不能满足内部经营管理需要，财务指标与经营指标不匹配的为43.44%，排 名第六。
5.全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合的为39.76%，排名第八。
6.企业没有明确可行的战略目标的为38.85%，排名第九。
7.财务人员素质不高，管理分析能力差的为38.19%，排名第十。
这一调查揭示了国内企业在实施全面预算管理过程中所面对共性问题的两个方面：一方 面，越来越多的企业已经开始意识到现代 财务管理 工作的重要性，诸如全面预算管理及与之 相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段起码在形式上已经被越来越多的 国内企业所采用;另一方面，我们也应该看到这些管理工具在实际实施过程中效果差强人意 也是不争的事实，原因归纳起来有以下几方面：
一是计划管理流于形式。很多企业计划管理的目的就在于形成一部计划书，这样的计划管理 必然导致计划工作为 计划而计划，计划与实际往往相距甚远，计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节，甚至 南辕北辙。不切实际的计划管理存在，就使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此 难以取得实质性的成效，有时甚至使预算本身都难以有效地进行，更不用说管理和管理的有 效性了。 www.LWLM.com编辑。
二是缺乏必要的组织。我们经常可以看到，在那些实行计划预算 管理 的企业，预算管理往往 成为企业 财务 部门 的事，并且一般都纳入财务 会计 管理范畴。这样的体系必然导致两方面问题的产生：其一是 权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作，牵涉到企业的每一个方面， 因此在进行预算时，必须得到企业每一个部门的配合和支持，这就需要必要的权威予以保障 。预算管理与计划管理一样，是企业全局性的行为，而不是企业的某项具体职能性行为，因 此，预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现，起码是可能有效胜任实现。其二 是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源—工作要素”的对应基础之上的。我们知 道，财务会计是一种规范的报告制度，它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理，以反 映企业的运行状况和效果。所以 财务管理 的口径——科目设置是 公共 性的。而企业的工作要 素却是高度个性化的。所以，从财务会计角度入手进行预 算管理，根本不可能获得真正有效的收益，更不可能获得真正有效的效果。
三是缺乏系统有效的 管理会计 支持。管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的，科 目设置是高度个性化的：其反映的资 源配置、运用状况和资源运用收益，直接反应了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此 ，管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业，实际上都没有系统有效的 管理会计职能系统，有的也都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证， 是难以进行充分有效的预算管理的。
四是缺乏相应的预算管理工作程序。有效的预算管理必然建立在以下三个流程的有效运行基 础之上，这就是预算编制流程、 预算评审流程和预算执行控制流程。前面我们曾经说到，计划和预算的价值与作用不在于计 划和预算本身的结果，而在于计划和预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书 的编制，而在于预算流程的有效运行。遗憾的是，企业在进行预算管理时，大多进行的都是 这样的预算。因为我国企业家很多的都还没有认识到这一点，很多企业因此还没有形成相应 的预算管理流程，更谈不上这些流程的合理性和有效性了。
二、超越预算模式在我国应用的局限性
超越预算的编制往往采用直觉预算方式,虽然这种方式可以应对灵活多变的 环境 ,但是它 的风险却相对较大。为避免风险,这就要求企业相关人员的业务水平和职业 道德 素质很高,只 有这样才能保证有对未来准确的“预测能力”和“不断改进”的做法。然而,目前我国大多 数企业员工的业务水平和西方国家的员工还是有一定差距的,职业道德观也不是很强。因此, 推行超越预算这种管理方法还要有一段相当长的时间。
超越预算的执行需要各部门之间精诚合作、持续协同。这就要求企业各部门之间打破部 门界限,行动前考虑的不单单是这种行为是否对本部门有利,更要考虑这种行为是否对全公司 有利。但是,要达到这样的结果,企业就需要通过设计一套快速的信息系统来协调公司内部的 事务,同时还要改变现有的部门考核和业绩评价方法,寻找一套能够配合超越预算管理的综合 业绩评价系统,这些费时费力的改变也为超越预算的广泛推行造成了阻碍。
但是超越预算的管理思想已经被越来越多的企业所接受,推行超越预算的好处也越来越 明显。因此,在目前的情况下,对于那些已经使用全面预算管理的大型企业，可以在现有的预 算 体系中部分地导入“超越预算”的思想,即不再完全强调以预算管理为中心,适当引入一些预 算之外的管理方法;而对那些没有推行过预算管理的小型企业,它们可以尝试应用超越预算的 管理思想,完全将预算管理的计划制定功能与业绩评价功能分离,从而使实务发展中的两种趋 势并存。
三、对我国预算管理的几点建议
反观我国的企业实践，既没有对预算的执行结果进行真正的分析评价，又没有建立相应 的奖惩措施。主要体现在： 一是各预算部门的责任和权力并不对等，导致难以进行分析评价。 二是预算分析仅仅注重财务指标分析，而忽略对非财务指标的分析。 三是预算的 财务分析 仅仅注重水平分析，而不注重结构分析、比率分析和因素分析。 四是没有建立相应的激励机制，或者虽然已建立但是过于简单、粗放，致使预算的作用没有 得到充分的发挥。
