摘要：机械设备制造很大程度上反映着一个国家的科技与工业实力，因此，提升国内设备制造企业的设备制造水平，具有重大的现实意义。
关键词：项目管理、机械设备、制造、应用
中图分类号：F407.4文献标识码：A 文章编号：
一、 前言
改革开放以来，中国机械制造业在几十年的努力发展后已经具有相当的规模，积累了大量的技术经验。在中国潜在的巨大市场以及丰富的劳动力资源吸引下，大量国外的技术、资金、产品涌入中国，中国企业面临前所未有的来自国内外激烈的竞争。
二、机械制造企业的特点
机械制造业是以一个个零部件组装为主要工序的工业领域，主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。它主要包括机械、机床等加工、组装性行业。机械制造业涉及的工业领域主要有机械设备、汽车、造船、飞行器、机车、日用器具。
机械制造业生产的主要特点是离散为主、流程为辅、装配为重点。机械工业生产基本上分为两大方式:离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。因为其产成品的最终形成是以零部件的拼装为主要工序，所以装配自然就成了重点。而流程型是指最终产成品的形成并不同于离散型一样把不同零部件装配起来，而是通过对于一些原材料的加工，使其形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式。我们所熟悉的机械设备的制造就是典型的离散型工业，而诸如医药、化工、冶炼就是典型的流程型工业。汽车制造业传统上也被认为是属于离散型工业，虽然其中诸如压铸、表面处理等是属于流程型的范畴，不过绝大部分的工序还是以离散为特点的。所以，机械制造业并不是绝对的离散型工业，其中还是有部分的流程型的特点。
三、 机械设备制造中的管理问题
1、成本计算不准确，成本控制差。人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。
2、生产计划控制的模式落后。尚未实施ERP的机械制造企业计划的方式。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，适应千变万化市场和客户定制化的要求有待提高。
3、管理工具落后，大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全区域的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。
4、多层式的组织机构和一般业务流程不合理，信息分散、不及时、不准确、不共享。制造业产、供、销、人、财、物之间存在大量信息交换，缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，制定了一系列的程序文件，执行的效果却因企业和管理者而异。
四、机械设备制造引入项目管理的必要性
在当前经济全球化和竞争国际化的趋势下,随着客户需求向多样化、个性化和多变性发展,企业运营逐步向客户导向过渡,营销模式也从功能型向过程型演化。如何适应科技的发展和市场的变化,灵活应对种种机遇与挑战,同时降低企业风险,满足客户的高品质要求,这成为摆在机械制造企业经营管理者面前的一道难题。这仅凭常规的管理手段已经难以应对,唯有不断调整管理模式,对企业资源和工作流程进行优化重组,加强风险管理和变革管理才是企业发展的生存之道。
由此,作为应对不确定性因素，基于项目的先进管理模式应运而生,它更加注重人的因素和顾客需求,更加富有柔性和变革的活力。具有专项功能的项目组比稳定的职能机构在企业中实现着更为关键的价值,项目的成败成为企业兴衰的决定性因素。因此更多的企业开始以建立项目管理体系为一种维持竞争优势的关键战略。
项目管理体系不仅可以将企业的各类工作以专项任务的方式进行推进,覆盖项目的全过程、所有相关者,可以促进企业内部各个环节、合作伙伴及客户之间的跨平台、跨地域的沟通与共享;而且可以让所有的团队,无论是职能系统、业务系统与服务系统都朝着同一方向高效前进,降低成本,扩大业务, 使企业利益得到最大程度的保障。目前国内国际知名的一些大型IT企业,如IBM、HP、华为公司都是以项目管理为核心来管理整个组织的运作。项目管理作为一种行之有效的现代的管理方法,在当代企业生产和运作将更多地采用。
五、机械设备制造采用项目管理的运作模式
1、项目的立项申请
由技术中心下设的各研究所根据公司的科技发展规划自立项目编制立项申请, 对技术含量高、投资较大的项目要进行可行性论证和方案设计论证等工作并撰写项目可行性研究报告。
2、项目立项评审与批准
由公司的技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目申请书、项目可行性研究报告进行评审, 报副总工程师审定, 主管技术的副总经理批准立项。
3、签订项目任务书
公司与项目承担单位签订项目任务书, 明确项目的责任、权利、义务。
4、项目实施
（1）制订详细的项目实施计划。其内容包括项目主要研究内容、项目预期达到的技术指标及经济效益分析、项目详细的经费预算、项目研究人员以及研发实施进度计划等。
（2）计划内容的实施。项目组人员根据计划内容和分工, 按时间节点开展工作并按时按质完成各自任务。
（3）计划内容执行情况检查与协调。项目负责人要全面掌握项目的进展情况, 了解各专业人员的工作动态, 协调各专业人员的工作, 处理项目实施过程中出现的问题, 对处理不了的问题及时反馈给技术管理办公室;
（4）召开项目实施调度会。技术管理办公室不定期 (至少每季一次 )地组织召开由相关部门和有关人员参加的科研调度会, 检查项目实施计划的执行情况, 沟通信息, 处理问题, 制定下一步的实施要求和实施措施;
（5）项目实施总结。总结内容包括项目实施计划执行情况、技术经济指标完成情况及存在的问题和建议。
5、项目验收
项目研究结束后, 项目组按要求提出工作总结报告、技术研究报告、专项经费决算报告等材料, 提出验收申请, 经审核符合验收条件的科技项目由技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目进行评定并写出评定意见, 对达到预期目标的项目予以验收, 对未达标的, 指出问题并提出建议, 由项目组改进与完善, 达标后再予以验收。
六、机械设备制造采用项目管理的案例研究
随着市场经济在中国的快速发展、以及全球经济一体化的发展趋势，给国内机械设备制造业既带来了前所未有的发展机遇，又带来了严峻的挑战。海鸥设备分厂（以下简称设备分厂）作为生产卫浴设备的专业厂，大部分沿用职能式的管理模式。面对多变的市场，如何占有更大市场份额，如何使产品优质高效地满足用户要求，这对设备分厂的管理提出更高更新的要求。
1、矩阵式项目管理
(1)项目定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合规定要求的目标(包括时间、成本和资源等约束条件)。
(2)项目管理定义：对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。同样质量管理过程和目标适用于所有项目管理过程。
(3)项目管理者在理解和掌握项目管理基本概念的基础上，还必须具备相应的基本能力。例如：
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、交流管理、集成管理等。
(4)项目管理图。通过核心工作与辅助工作凭借项目管理工具和技术来集成管理，达到项目的目标。
2、企业化的矩阵式项目管理
（1）设备分厂矩阵式项目组织结构
①设备分厂为适应市场需要成立五个项目部，并作分类，项目计划部、铸造设备项目部、自动机项目部、数控设备项目部、备件项目部，五个部都是相对独立的实体，各自组织本项目部的工作，并直接由最高企业管理层授权，对最高企业管理层负责。项目计划部负责计划管理以及各种关键资源的平衡工作，其它四个项目部均需服从统一的计划。
②项目团队组成。为避免项目经理与职能部门负责人之间权力冲突，设备分厂将部分职能部门负责人作为项目经理，在这个组织结构中，这个人既是项目经理又是部门负责人。突破了原有职能业务型组织形成，减少了部门间的工作冲突，增加了横向的沟通能力。在项目经理的领导下，项目生产主管、技术主管、质量主管等全过程参与项目运作，有机地将生产、技术、质量结合在一起，形成高度的目标统一，并对职能部门进行横向管理，对其部分资源作出合理调度和分配。紧紧围绕市场三要素，对项目进行计划、组织、协调、控制等一系列活动，最终达到预期项目目标。
（2）矩阵式项目管理的运作体系
为保证项目部正常运作，设备分厂相应制订了各项目部试运行的主要职能，明确各项目部的职责和工作范畴，建立了对项目部的考核机制。根据IS09001：2000质量管理体系，制订了相关管理办法，如生产技术准备管理办法、生产作业计划管理办法等36个程序文件，使项目管理在IS09001：2000质量管理体系下规范运作，把项目四要素(工作范围、质量、成本、时间)有机地结合，达到项目预期目标。
（3）计划与控制
①项目计划部侧重于计划，其它四个项目部(铸造设备、自动机、数控设备、备件)侧重于计划实施。由项目计划部编制生产总体计划经最高管就理层批准后，交其它四个项目部进行实施和控制。其它四个项目部将总体计划细化分解，并对相关生产班组进行项目管理和控制。
②鼓励项目管理人员使用网络图、甘特图、PERT等计划编制工具，培养基础的项目执行人员。
③网络化管理，提高信息处理速度。随着办公自动化(OA)，生产管理系统、计算机辅助设计系统CAD、计算机辅助工艺系统CAPP、经营信息管理系统的应用，全厂各部门之间信息共享，大大提高了信息处理速度。
3、通过实施项目管理后的成果
(1)提高了企业对市场的应变能力，降低了成本，加速了项目提交用户的速度，企业经营业绩逐步提高。例如一套多功能数控加工设备，通过实施项目管理步骤，前期技术、生产充分策划――关键、批量零件样件试制攻关――成批零件生产――首批装配提前组织(暴露各种问题)批量装配、交付，取得了用户反应较好的结果。
(2)改善了企业管理，加强与营销部门的接口工作，有效地使项目受控，使生产、技术、质量形成统一整体，加速了物流、资金流的周转速度。
(3)多层次人才的培养，使一批项目经理、项目主管获得了更多知识和技能，并使他们的个人价值得到了提高。
(4)强化了计划功能，加强了进度控制，改变了企业粗放型的计划管理模式。以“一图三表”精细管理，来推动项目按计划实施。
七、项目管理案例的启示
1、加强项目管理培训工作
定期开展有关项目管理的各种培训,培训包括:项目时间进度管理、成本管理、资源管理、项目可行性分析评价、风险评估方法等。通过培训提高项目管理的水平,及项目的整体效益,促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。
2、转变观念,树立新的管理理念
随着市场竞争日益激烈,企业对科技需求数量和质量的不断提高,迫切要求增强科技项目管理的整体效益,这就要求我们转变观念,遵循科学研究活动的规律,把科学决策、民主决策贯串于科技项目论证、立项、实施的全过程。树立新的管理理念,科技活动是多层次的,因此管理方法也应是多层次,而不应是用一个模式,一种方法进行管理。
3、建立项目评估体系
对项目评估的总体目的是客观公正地反映实际情况,实施、推进或总结整个项目。建立科学的项目评估体系,以关键技术、共性技术和核心技术的创新与集成水平、自主知识产权、潜在的经济效益、社会效益为主要评估标准,从企业科技创新的战略目标出发,综合考虑技术、市场、经济环境、社会等各种影响因素,对项目进行综合评价选优,提高项目立项的科学性。同时还要尽可能地规避风险,使有限的资金能发挥更大的作用,提高科技经费的经济、社会效益。
4、注重营造以“人”为本的组织环境
科技项目管理与运作机制的核心是以人为本,积极开展科技人员的继续教育和培训,制定对科技人员的激励政策,提高科研人员的综合素质,激发科研人员的创造精神和工作热情。
八、结语
作为一种新兴的管理模式，项目管理早已渗透到国际国内的各行各业内,满足了知识经济时代的要求，是一种极具生命力的管理工具,为面临发展瓶颈的机械制造企业带来了一丝希望。借助项目管理体系的实施,我们不仅获得了先进的管理理念和有效的管理工具,还强化了企业发展的核心竞争力, 尽快接轨世界市场，抓住发展机遇。
参考文献：
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