一、平衡计分卡在项目管理中的作用
除了变化,没有任何事物是永恒的。技术的飞速发展，组织结构趋于扁平化，给职员授权 …，变革的步伐日益加快，要适应这种变革，提供更多的柔性，进而摆脱这种变革的威胁，就要使工作围绕项目而展开。与传统的管理学理论研究的重点永续经营活动的管理相比较，项目管理面临的是完全不同的困难与挑战。未来的战略会是承担一个项目的组合，其中的一些项目会生存下来并导致能打败竞争对手的新产品和服务以及制造和营销过程的产生。成功的项目管理不仅包括对利益相关者的管理，还包括项目生命周期中所面临的项目的战略问题的管理。
平衡计分卡为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。由此可见，平衡计分卡的理念与项目的理念存在一致性。在项目管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确项目所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，进而进行项目的评价，使得在项目管理中对各种管理程序进行整合。
二、平衡计分卡在项目管理中的应用
卡普兰与诺顿首先提出一般性的平衡计分卡，主要从顾客、内部业务流程、创新和学习、财务四个不同角度进行综合绩效评价。根据实际情况，在项目管理中，这四个方面具体可描述为：利益相关者、生命周期、学习与创新、成本估算及财务。
1.利益相关者
广义地说，任何参与项目或对项目结果有影响的人，都是项目的利益相关者。显而易见，项目经理、项目团队成员、职能管理部门、客户、竞争对手以及一般的社会公众等都是利益相关者。
可以证明，项目达到目标的程度受到利益相关者的满意程度和期望的影响，忽略了他们的潜在影响就会阻碍项目目标的实现。利益相关者在项目上的目标是否能够被准确地识别，是否能达成一致，是项目成功的一个关键因素。因此，项目经理在项目一开始就必须明确知道：谁是利益相关者；他们的需要是什么等此类问题的答案。无论是内部、外部；还是重要、次要的相关者，都应考虑所有相关者的利益，对于复杂的，不确定的因素进行分析归纳，确定其本质，定义有效的需求，并按优先顺序进行排列。
根据平衡计分卡方法的要求，要把总体目标转化为具体的测评指标。如与客户讨论工作所花费的时间、客户对有效需求分析员的投诉率、客户满意度指数、项目团队对利益相关者未来实施战略的了解程度、职能部门的态度等等方面调查。由于相关者涉及的范围广泛，在项目的生命周期中所起到的作用也不尽相同，应该根据具体情况在项目生命周期的每一个阶段选择关键相关者，制定测评指标。
2.生命周期
项目总是在生命周期中运动着的。企业总是希望经过一个生命周期，能及时地、在预算内达到技术性能目标。完成后，使拥有该项目组织的总体生产能力得到提高，最终达到组织的战略目标。
一般地，生命周期包括5个阶段，即概念阶段、计划阶段、执行阶段、结束阶段和运行与维护阶段。生命周期模型的建立会帮助项目经理明确在每一阶段中所要做的主要工作并且通过使用项目阶段来考察管理的活动和所完成的工作。
在概念阶段，首先必须明确项目结果对未来产品和过程的设计和执行是否具有战略性上的一致性这一关键的问题。当项目在其生命周期内向前发展时，影响项目结果的不确定性减少。在生命周期早期，设计完成后，其所生产的最终产品的制造和建造成本、质量等就已经在很大程度上确定了。为了实现为开发成本、制造成本和最终产品所设定的目标，高级经理应当尽早地参与到项目中，确保项目团队和各个职能部门明确战略目标，使他们的工作与战略目标配合，并设计出各自的测评指标。其次，需要考虑的是项目的战略问题。在项目中，战略问题是一个内部或外部的压力情景，会对项目的一个或更多的因素造成重大的影响，如项目的融资、设计、工程、建造和运营。项目团队设计出支持整体战略的测评指标体系，根据项目的实际情况在项目的生命周期中进行修订，增减测评指标，保持测评指标体系的价值，识别并且解决战略问题。
3.学习与创新
项目管理的使用促进了企业的连续改进，维护了企业竞争优势。高效率的项目团队在具体的目标和确定的方向下（其中包括组织的目标同时也包括项目团队设计的目标），他们在团队内部贯彻始终，对于组织企业资源以引起为客户和其他干系人创造的有价值的事物的连续改进是重要的方法。
成功的项目团队往往投入大量的时间和努力，学习理解组织的目标、战略的制定和团队的具体目标。一方面，通过企业内部在管理方面纵向的比较，企业外部同行业类似项目的管理方面及技术方面的比较，从而制定本团队的测评指标体系，建立量化标准模型，达到在管理和技术方面都进行创新。参与到团队中的个人，他们对于组织经理和领导者所面临挑战的洞察力提高了，对于个人工作的角色更加明确，进而对于企业管理理念的变化以及各种变革的适应能力在提高；另一方面，项目团队的使用已经是对利益相关者的管理更加系统，因此，企业在制定决策和经营过程中，会考虑利益相关者的影响因素。最终，进行项目管理和团队管理，提高了企业对外界变化反应的灵敏度，改变了管理理念、过程和技术以及用以判断企业效率的业绩标准。
4. 成本估算及财务
成本估算用于“跟踪”项目的实际成本和计划成本，及时地将二者进行比较、分析、评价；财务用于融资和对资金使用的监督和控制。项目管理是动态的过程，在对项目的管理过程中，根据项目团队设计的财务方面的具体测评指标，准确地估算成本，进行财务控制，确保在预算内成本、进度、质量三者的平衡。值得注意的是，传统观念认为成本超支则项目就算失败了，而在新的环境下，越来越多的项目管理专业人员意识到项目的失败是不能让客户满意，不能满足其战略部署的要求，澳大利亚悉尼歌剧院的项目便是如此。所以，当项目完成后，除进行成本估算和财务控制外，还要评价赢利性、增长和股东价值等财务指标是否符合其战略规划，满足组织的整体战略。
由于竞争条件的改变，许多人认为财务测评指标把视线集中于过去发生的事情上，不能反映当前进行及未来将要进行的创造价值的活动。但实际上财务控制系统能增强而非阻碍组织的总体质量的规划，另外，如果项目成功，组织提高了生产能力，改善了经营业绩，但是，若财务测评指标令人失望，那么高级经理们就应重新考虑组织的战略。
沿着熟悉的路径行走的人，可能有一个舒适的、安全的旅程，但他们可能错过意想不到的机遇。从事项目管理的人在混乱复杂的环境下，就要把握今天，避免旧思想的束缚。在项目管理中使用平衡计分卡的方法，将项目管理使用平衡计分卡与战略相结合，通过进行生命周期各阶段的规划、沟通、反馈和学习，使项目与战略保持一致性，同时，还能使战略本身根据环境所发生的变化而变化。
参考文献：
1. 德鲁克等，公司绩效评价，中国人民大学出版社，1999
2. 克利兰，项目管理战略设计与实施，机械工业出版社，2002.08
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