一、战略管理定义及执行中的困惑
战略领域的奠基人迈克尔波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程，包括确定企业使命和战略愿景，根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标，为保证战略目标的有效落实进行计划，并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践，以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此，战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来，朝着战略目标方向努力，有效地执行战略。但是在执行过程中，往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况，究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失，导致企业无法准确描述战略，更无法衡量战略，也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略，最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体，也面临着同样的问题。
平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为显著问题揭示出来，以关注顾客价值为出发点，不断改善企业内部业务流程，加速企业的学习和成长，获得顾客的欢迎和忠诚度，赢得竞争优势，最终实现良好的财务目标，是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析，探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用，以更好地促进企业集团财务公司战略落地，更好地发挥其服务集团发展的功能。
二、平衡计分卡概述
1、平衡计分卡的发展
平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后，随实践的推动，其得到不断发展和完善，已经进入平衡计分卡的3.0版战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，通过分析四个层面目标的相互联系，最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后，企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径，可以用下述公式描述：
突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
(描述)(衡量)(管理)
基于这种突破性业绩实现系统，企业能够更为清晰地规划愿景和战略，形成更为具体的行动计划。它建立了一种内部业务流程和外部客户提供的及时反应机制，为最终实现战略绩效和经营成果的持续改进提供保障。
2、平衡计分卡的核心内容
尽管平衡计分卡已经由业绩衡量工作发展为战略实施工具，但平衡计分卡的核心依然包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面(卡普兰、诺顿，1992)。其中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，内部经营过程是基础，企业的学习与成长是核心。
(1)财务方面。管理层对企业进行有效的管理需要及时和准确的财务数据，所以财务目标是管理者描述战略成果时的重要语言。平衡计分卡将长期股东价值的创造最终体现为利润最大化。一般而言，企业实现利润最大化的途径包括两方面，即增收和节支。增收方面，主要通过以增加收入机会和提高客户价值为主要手段的增长战略来实现。节支方面，主要通过改善成本结构、提高资产利用率的生产战略来实现。
(2)顾客方面。现代管理理念认为，顾客满意度的高低决定了的企业成败。企业要想实现长期稳定的发展，就必须创造出受顾客欢迎的产品与服务，因此企业的各项经营活动必须关注顾客价值，并以此为出发点。企业的收入增长战略尤其需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。一般而言，这种差异化的价值主张包括四种类型：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。一旦明确了价值主张，企业就能明确自身的目标客户，通过独特的产品组合、价格、服务、关系和形象，向客户表现自身能够在某一方面比其他竞争者做得更好。
(3)内部经营过程方面。平衡计分卡在这方面的优势在于它在重视优化现有流程的同时，也要求构建全新的流程，并且通过内部经营管理流程将学习与成长、顾客价值与财务的目标联系起来。通过内部业务流程分析，管理层能够更加深入地了解业务运行情况，以及其产品和服务对顾客需要的满足程度;同时，管理层可以评估其管理策略和方法的有效性，通过评估，管理者可以发现企业内部存在的问题，并采取相应措施进行改进，从而提高企业管理效率。
(4)学习与成长方面。学习和成长是企业获得持续发展能力的关键，主要包括人员、信息系统和激励机制三个方面。首先，一般情况下企业未来发展对员工的技能要求与企业现有要求之间会存在一定的差距，如工作技能、工作态度等，故必须对员工进行持续的技能培训。其次，为使员工在当前的竞争环境中更为有效地发挥作用，必须为他们提供充足的信息，如关于客户、内部经营流程和财务决策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反馈，企业员工才能贯彻改进计划，系统性地消除管理短板和弊端，进而不断改进生产和服务流程。最后，只有充分调动员工的积极性，企业才能获得成功。因此，企业内部必须建立良好的内部激励机制，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。
3、战略地图的构建
战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，通过增加一个细节层来说明战略的动态性;通过增加颗粒层来改善清晰性，突出重点。
一般而言，构建战略地图需要六个步骤：第一步，确定股东价值差距(财务层面);第二步，调整客户价值主张(客户层面);第三步，确定价值提升时间计划表，即确定分步实现目标;第四步，确定战略主题(内部流程层面)，寻找关键的流程，确定企业短期、中期和长期安排。其中，包括四个核心内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法律和社会流程;第五步，提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产(人力资本、信息资本、组织资本)是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，则寻找办法进行提升;第六步，形成行动方案。根据上述步骤确定的战略地图及对应的目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，确定预算。
三、财务公司使用平衡计分卡进行战略管理的设想
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业(以下简称成员企业)提供财务管理服务的非银行金融机构。近几年财务公司行业规模不断扩大，且保持了良好的发展态势，行业总资产超过4万亿元，所服务集团资产规模超过60万亿元。作为集团的金融服务平台、资金结算平台、资金监控平台和资金归集平台，财务公司兼具了经济责任和社会责任双重责任。如果自身不能创造效益，实现盈利，那么财务公司就会失去作为独立企业法人主体存在的意义;如果不能为集团成员企业创造价值，财务公司就会失去作为集团金融平台的意义。在中国经济转型升级、国企改革的大背景下，集团和股东都对财务公司提出了越来越高的期望，既包含经济效益期望又包含平台功能发挥期望，财务公司确有必要通过综合运用平衡计分卡工具来对自身战略管理进行重新的梳理，保障战略规划的真正落地，以更好地实现各方期望。
1、确定股东价值差距
在确定股东价值差距方面，需要关注成本控制和效率提升的财务层面和长期收入增长的股东价值层面价值的协调权衡，切不可为实现其中一个价值目标而放弃另一个价值目标。从短期来看，财务公司需要具备一定的盈利能力，需要对自身成本进行控制，并进一步优化自身资产结构安排，提高资金运营效率和效益。从长期来看，财务公司需要保证健康稳健的发展态势，顺应市场发展以及集团发展的趋势，努力增加高贡献度客户个数，增强与客户的紧密合作关系。
2、调整客户价值主张
在市场化改革的过程中，成员企业与财务公司的合作也必将走向市场化，依靠行政命令开展业务是不符合市场发展规律的，因此财务公司既要依靠集团在资金集中结算等方面的政策支持，也要致力于提升自身满足客户价值主张的能力。目前，银行的集成化服务能力越来越高，成员企业对财务公司的服务要求也必然是高效、高质量、一站式、可信赖、综合化的服务。并且财务公司还可以依靠自身优势，通过深入分析成员企业在财务公司资金进出变动情况，了解成员企业资金运行特点，为成员企业提供财务管理方面的建议，协助成员企业提高自身财务管理水平，提供增值服务。因此，财务公司应将综合化、一站式、定制式的金融服务作为努力方向，并将其作为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。
3、确定价值提升时间表
确定价值提升时间表主要是确定在整个战略规划期内，各项细分目标或是短期目标实现的时间。同时，根据卡普兰和诺顿的研究，财务目标值本身很难产生激励作用，只有将财务目标值细化分解为内部流程、战略主题方面的目标值，并与具体的时间计划安排相联系，公司全体人员才能对总目标值的可行性实现认同。因此，财务公司在进行阶段性财务目标值确定的时候，一定要与战略主题和内部流程挂钩，通过逐年分解目标任务，并通过经营性指标考核和有助于战略落地的创新、客户开发等管理措施考核，增强员工对战略的认同度和执行度，更好地促使大家努力实现目标。
4、确定战略主题
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值，价值提升时间表描述了如何在计划内通过内部流程实现价值。但是在众多流程中，只有特定几个流程才是对战略的成功具有决定性作用的流程。因此，财务公司需要找出这些关键流程，也就是对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响的流程，使关键内部流程(驱动因素)同实现财务、客户目标(结果)的目标值保持协调一致。
为更好地满足客户需要，财务公司必须不断提高客户需求反应速度以及网络化服务水平，提高客户满意度以及服务的便利性和安全性，降低差错率和成本。如为了争取更多的成员企业与财务公司开展业务，实现财务公司与成员企业的协同发展，财务公司不仅要做好自身的风险控制，还要协助成员企业提高操作风险和资金运营风险控制的能力，从而实现成员企业财务公司集团整体财务风险管控的优化提升。那么在客户管理流程方面，服务方式必须转变为以客户为中心的服务方式，了解客户细分客户特色，为客户提供全面的一站式服务。
5、创造战略资产准备度
财务公司还需要明确支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本、评估支持战略的资产准备度。
6、确定战略行动方案
战略地图清晰描述了战略的内在逻辑性，清楚地展示了创造价值的关键内部流程目标和关键流程所需的资源。平衡计分卡将战略地图的目标转化为指标和目标值，而这些目标和指标值的实现需要通过战略行动方案来实现。
在平衡计分卡设计中，每个方案对整体成功都是必要的。只有所有行动方案同时发挥作用，战略才能得以有效贯彻和落实。
7、平衡计分卡的构建需要交流
平衡计分卡的构建从一开始就需要沟通。负责平衡计分卡的项目小组首先就应该同高层管理人员保持稳定的联系和沟通，以保证正在进行的项目得到高层管理者的支持，并及时获取他们的反馈意见。同时平衡计分卡在构建之初，需要在财务公司内部进行交流，从上至下的灌输平衡计分卡的思想，使全公司上下了解、接受这种思想，并从中找到自己的职责之所在，明确自身的责任。
在平衡计分卡构建基本定型的时候，项目小组除了要继续同财务公司的高层管理人员进行交流外，还应该收集员工们对平衡计分卡的反馈意见。员工对平衡计分卡的运用和认可程度决定了财务公司在采用平衡计分卡后能否取得突破性的进展。
