摘要：随着信息时代的到来，促使市场竞争愈加激烈。传统管理模式已经无法适应时代的发展要求。在国内外竞争愈加激烈的今天，在客户需求快速升级、技术不断创新等因素的促进下，平衡计分卡这项绩效评估工具引入了单位战略管理实施中，并受到了管理者的广泛关注。人力资源绩效评估工具平衡计分卡的实施应明确单位战略，理解单位价值链，提高单位管理信息质量，对技术层面障碍的克服，正确看待投入成本和效益的关系，发展特色模式。
关键词：人力资源管理；绩效评估；平衡计分卡
中图分类号：F272 文献标识码：A
中国人民大学商学院副院长王化成教授指出：“一种重要的管理理念的出现，将带来管理上的一场革命，平衡计分卡就是这样一种理念。”作为衡量单位绩效与战略管理的重要工具，平衡计分卡的引入为单位发展注入了新的血液，为单位发展提供了可靠的保障。
一、平衡计分卡的概况
二、人力资源绩效评估工具―平衡计分卡的建立
（一）平衡计分卡目标的确定
平衡计分卡建立是否有效主要取决于高级管理层内部在平衡计分卡建立原因问题中能否达成共识并获得支持。在单位平衡计分卡使用前，高级管理者必须充分了解这个方案并得到大力支持。平衡计分卡方案的确定，主要对单位平衡计分卡目标及指标构建起到指导作用，应得到参与方案人员的确定，同时对平衡计分卡构筑后实施及管理流程框架进行明确阐述，才能明确单位战略实施的重点。
（二）平衡计分卡的建立流程
1.衡量结构的确定
适当业务部门的选择是衡量结构确定的主要任务之一，最佳业务单位应具有跨越整个价值链创新、经营、营销与销售等活动的能力。这个业务单位应拥有自己的产品、客户、市场和分销渠道等。为财务业绩指标的确定十分有利。在战略业务单位和总单位联系确定后，应明确衡量结构内容，确保其内容的合理性，为平衡计分卡的建立提供可靠保障。
2.达到战略目标共识
应先进行平衡计分卡相关资料、单位人力资源管理相关资料及绩效评估相关资料进行准备，并进行相关意见的广泛收集，为高层管理者对单位占率初步构想的了解提供依据，并确定平衡计分卡的目标。然后通过座谈会的形式，将其存在的问题进行分析与解决，并进行草拟，为平衡计分卡的建立提供便利。之后安排高层管理会议，就平衡计分卡建立达到一致，第一阶段执行研讨会结束。
3.选择与设计指标
平衡计分卡具体指标确定的主要目的，就是为了对单位发展战略意图的准确传达，一般包含核心财务指标、核心客户指标、核心学习与成长指标。结果指标是大多数平衡计分卡的侧重点，但业绩驱动因素如何选择是平衡计分卡指标确定的关键点，第二阶段执行研讨会的执行，主要是为共同讨论单位的战略目标及指标。
4.计划实施及确定时间表
计划实施中应重视指标连接数据库与信息系统，并将平衡计分卡传达给单位，鼓励、协助分权单位开发下层衡量指标。将平衡计分卡充分融入到单位管理体系内，确保计划实施的顺利开展。一般情况下平衡计分卡通过16周进入实施阶段，时间表的确定，可以确保有充足的时间对平衡计分卡结构、战略、信息系统等进行考虑与分析，确保其系统的完整性。
三、人力资源平衡计分卡实施的建议
作为对人力资源管理总体活动成本――效益测量的重要反映，人力资源绩效评估不仅能对人力资源管理部门存在的价值进行反映，在实现组织目标过程中还可以帮助人力资源部进行职能与角色的改变。作为新经济创造价值的基础，人力资本并没有得到有效管理，平衡计分卡利用评价指标把结果和原因紧密进行连接，建立了促进单位高速发展的业绩评价系统。在事业单位人力资源绩效评估中广泛应用平衡计分卡，就可以为测量与人力资本管理发展提供有效的工具。利用人力资源评估对战略实施关键因素的影响，单位就可以评估出人力资源对单位整个战略的影响。
（一）明确单位战略
单位战略目标的明确是人力资源平衡计分卡实施与建立的基础前提。战略人力资源的发展已经对人力资源和战略之间的关系明确确立，只有将人力资源提升到战略位置，才能实现人力资源绩效测量的价值。
（二）理解单位价值链
将理解单位价值链作为出发点，也就是指整个单位中由组织创造出的价值为什么，这种价值又是单位如何创造的。单位应对其最终财务目标和关键成功因素如何配合进行充分了解与掌握。这些因素包含到单位的各个层面，如客户、运营、人力等系统。这些因素之间的关系可以通过罗伯特・卡普兰与大卫・诺顿创造的“战略图”来表示。在清晰理解价值创造过程中，应进行战略执行模型的设计，对整个单位应有的能力与员工行为进行充分反映。随后，这些能力与行为才能在人力资源系统内产生。
（三）提高单位管理信息质量
相比其他单位，本单位在信息精细度与质量要求相对较低，这在大程度上将对平衡计分卡使用效果将造成极大的影响。大量信息与数据收集工作是建立计分卡的重要因素，这些信息数据涵盖到单位各个部门。为此，必须提升单位信息精细度与质量要求，提高平衡计分卡实施效果对单位绩效的影响力，提高考核指标，确保信息数据的真实度，对单位经营业绩进行有效衡量，这样才能将平衡计分卡的作用充分发挥。
（四）对技术层面障碍的克服
目前单位人力资源正逐渐向战略人力资源方向发展，但与真正意义上的人力资源平衡计分卡的实施还存在较大的差距，特别是在技术层面上，如单位价值链如何确定？有哪些指标属于人力资源传输机制？如何确定各个指标的价值？如何设置各个指标的权重？人力资源平衡卡分卡建立的全部过程都必须投入大量人力资源人员工作，还必须确保参与者中包含专家人员，并确保其对平衡计分卡的建立与实施提供相关指导建议。但目前国内通过平衡计分卡建立战略关注管理系统还处于理论探讨阶段，还需要大量实践去总结经验与教训。
（五）正确看待投入成本和效益的关系
平衡计分卡实施是一个过程，利用这个过程可以对单位管理理念与管理水平进行有效提升。这也是单位变革的重要体现，投入是变革的基础，基于此，成本是平衡计分卡实施首要面对的问题。在平衡计分卡实施中，效益的获得往往存在滞后性，在成本投入与产出、成本与效益之间具有一个时间差，这个时间差具有不确定性，如3个月、12个月等。只有提高客户满意度，提高员工满意度，才能提高工作效率。当财务指标出现下降状况后，平衡计分卡实施中，应对非财务指标改善所投入的大量成本加以重视，确保从财务指标中在可以预见时间内收回。
（六）发展特色模式
据相关数据显示，变革和单位实际情况充分结合才能将其作用发挥出来，不能简单模仿其他单位开发完成后的平衡计分卡，应做到“具体问题具体分析”。单位不同，其背景、战略任务及价值链也有所不同，即便目标相同，其选用的衡量指标也不尽相同，此外单位不同其指标之间也具有不同的相关性。基于此，每个单位必须进行自身特色平衡计分卡的开发，将平衡计分卡的优势充分发挥出来，才能确保单位业绩评价的正确性。
四、结语
综上所述，现阶段，平衡计分卡在单位绩效管理中得到了广泛地应用与推广。作为一项新型单位业绩评价系统，平衡计分卡从实施现状来看，在国外得到了良好的效果，并给予了极高的评价。但国内平衡计分卡评价系统推行的单位较少，实行时间也很短，目前这种业绩评价系统在国内还处于试验阶段，今后通过长时间的经验积累可以对该系统加以补充与完善。单位人力资源绩效评估中平衡计分卡的应用，应实现单位、管理者及员工的有机结合，确保平衡计分卡体系成为战略管理与组织变革实施的强大工具，有效提升组织效益。
