论平衡计分卡在施工企业业绩评价中的应用 论平衡计分卡在施工企业业绩评价中的应用 论平衡计分卡在施工企业业绩评价中的应用
一、平衡计分卡的意义
随着世界经济的一体化，市场环境瞬息万变，经营条件日益复杂，施工企业面临着来自国内外的竞争压力。这就要求企业经营管理者站在战略管理的高度，根据企业内外部环境及可取得资料的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段进行总体谋划。从战略管理角度看，业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。优良的业绩评价系统能将战略目标具体化，它一方面能有效地引导管理者的行为，促进组织内部的目标一致，另一方面有助于管理者了解各种因素的变化，及时做出战略调整。
目前施工企业在进行业绩评价中大多使用的是财务指标，因为它容易为大多数利益集团所接受，数据搜集也较为方便。但财务指标也存在一些弊端，如财务指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平；企业有些经营活动和管理者的业绩水平难以用财务指标来衡量，它具有一定的片面性；财务指标只反映结果，不反映过程，易导致企业的短期行为等等。因此单纯用财务指标来对企业的业绩进行评价显然不利于企业的长远发展，而许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但对企业的长远发展起着至关重要的作用。近年来发展起来的平衡计分卡综合考虑了各方面的因素，使企业的业绩评价趋于综合和完善。
平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授率先提出来的。针对以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重有互相影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部经营过程是基础，企业学习与成长是核心。企业核心能力的培植是一个动态过程，企业要想永远保持其核心能力，就必须依靠企业的学习与成长，构建一个学习型企业。只要企业不断地学习与成长，才能持续改善企业内部经营过程，更好地为顾客服务，从而实现企业最终的财务目标。平衡计分卡将结果（如财务目标）与原因（如顾客或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价系统。因此，平衡计分卡是一种长期的、可持续发展的评价制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。
二、平衡计分卡在施工企业的应用
为了研究平衡计分卡在我国施工企业的应用，我们选取某集团有限公司作为我们的试点企业。该公司是全国性工程建筑施工大型企业集团，以铁路、公路、桥梁、隧道、机场、港口码头、水利电力、市政工程、工业与民用建筑、建筑装饰等工种施工为主，并涉足储运装卸、机械修制、商业贸易、服务加工等行业，具有工程施工总承包国家一级资质，其年生产能力在50亿元以上。多年来，集团公司获银质奖两项、中国建筑工程鲁班奖工程五项、多次获国家和省部级技术进步奖，其中成昆铁路荣获国家科技进步特等奖。1994年集团公司荣获“中国施工企业管理优秀奖”，1995年被评为“中国建筑功勋奖”，1996年被评为“全国优秀施工企业”和“全国工程质量管理先进企业”，从而集团公司已发展成为闻名全国的行业排头兵。
近几年来，建筑市场的竞争愈演愈烈，施工队伍急速膨胀，国有施工企业任务严重不足，经济效益不断下滑。为了在竞争激烈的市场中站稳脚跟，集团公司及时提出了“立足铁路、面向社会、大中小零结合、铁工水民并举”的经营思想和“立足铁路、拓展沿海、多元经营、打入国际”的经营方针。
2001年3月，我们在该公司领导的支持下，举办了为期一周的培训，参加人员主要是该公司的会计师，我们详细讲解了平衡计分卡的主要内容，使他们认识到由财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面组成的平衡计分卡能清楚地明确决策目标和进行适当地计量，对于企业的改革是个有用的方法。
通过对企业内外部环境及企业经营思想和经营方针的研究，大家意识到要想获取长远的、出色的经营业绩，就必须创造出受顾客青睐的产品和服务，用以吸引和保持顾客份额。因此我们将该公司的目标定为：让用户满意，做行业领头兵。
在企业总体目标已定的情况下，我们组织了财务小组、顾客小组、内部经营小组、学习与成长小组，每个小组设置一个平衡计分卡，在平衡计分卡中，分别设置策略主题、目标、具体指标、指标值、措施。由于资料的保密性，在本文中指标值我们不加以列示。
（一）财务方面。平衡计分卡保留有财务方面的内容，是因为财务指标直接和公司长期目标相衔接，公司的长期目标几乎总是财务性的，而且恰当的财务指标能综合反映公司业绩。在设计该公司的财务指标时，财务小组通过仔细讨论，对以前的财务目标进行了一些调整，最终确定的目标不仅考虑了股东的利益，也考虑到了其他利益集团的利益，一致认为下列指标容易为大家所接受。
表1 平衡计分卡的财务策略
策略主题
目 标
指 标
措 施
用超过我们竞争对手的长期回报率来回报我们的利益集团
提高收益
(1)资产收益率
(2)全部资产现金流回收率
(3)总资产周转率
(4)资产负债率
(5)已获利息倍数
(6)资本增殖率
降低支出，增加收益，提高盈利成长性。
增强资产产生现金的能力，提高现金净流量
实施无存货生产，合理配置，注重结构；
提高盈利性，适度分配现金股利，减少负债；
提高盈利水平，为债权人风险着想；
为投资者着想，挖掘内部潜力，减少损失浪费
（二）顾客方面。顾客方面体现了企业对外界变化的反映。只有了解顾客，不断满足顾客的需求，产品的价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。实际上，企业对顾客的关注就是对市场及市场战略的关注。毫无疑问，企业市场战略会对财务目标产生影响。通过市场战略对财务目标影响的研究可以诊断企业在市场中的竞争地位。顾客小组在综合考虑各有关因素的前提下，认为如下指标能综合反映顾客服务水平。
表2 平衡计分卡的顾客策略
策略主题
目 标
指 标
措 施
使业务容易开展，实现我们的承诺
开拓目标市场
保持现有市场
让顾客高兴
(1)顾客满意率
(2)市场占有率
(3)优质工程率
(4)工程合格率
(5)项目完工走访率
建一座工程，树一块丰碑，按设计和合同工期施工
巩固铁路市场占有率，扩大非铁路市场占有率，拓展中西部的经营网络
树立“开工必优，一次成优”理念，配备质量监督员。
把好每一道工序，上一道工序不合格，下一道工序人员不接；
定点定人，谁负责施工谁负责走访，质量终身制 ；
（三）企业内部经营过程方面。内部经营过程是指企业从输入原材料和顾客需求到企业制造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，它是企业改善其经营业绩的重点，顾客满意、企业价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按内部价值链划分为三个过程：创新、经营、售后服务。对于企业创造价值而言，研究开发过程是一个漫长的过程。在这个过程中，企业首先以顾客为先导，发现和培养新市场、新顾客，并兼顾现有顾客的目前需要和潜在需要。在此基础上，着手设计和开发新产品和服务，使新产品和服务打入新市场，满足顾客需要。经营过程和售后服务过程是企业向顾客出售产品或提供服务的过程。这个过程强调对顾客灵活、及时、有效、连续地提供产品或服务。
表3 平衡计分卡的内部经营过程策略
策略主题
目 标
指 标
措 施
建立着重于市场的策略，支持成本效率的研制和开发。
注重效率
着重营销及产品开发，加强经营管理
改善健康、安全及环境
(1)与顾客讨论新项目的时间
(2)投标中标率
(3)设备利用率
(4)事故率
(5)资产损失率
(6)合同执行率
(7)鲁班奖个数
体现顾客需要，与顾客进行无约束交流
严格筛选，精心组织，以最低的标价，提供优质的产品。
快用勤租，按施工组织设计预计时间
以人为本，加强安全教育
加强核算和管理，谁损失就追究谁的责任
事前思考，信誉至上，组建合同部
注意企业形象，干好在建，注意沟通。
（四）学习与成长方面。平衡计分卡的第四个方面，学习与成长方面确立了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构，顾客方面和内部经营过程方面确立了现在和未来成功的关键因素。仅凭今天的技术和生产能力，企业是不能达到他们的客户和内部经营过程的长期目标的。为了弥补这些差距，企业必须投资于提高员工的能力和业绩，给员工继续学习和提高提供渠道，为未来的方针提供前提条件。
表4 平衡计分卡的学习和成长策略
策略主题
目标
指标
措施
通过培训雇员，创造一个有很好业绩的企业
战略性再培训
显示交叉功能
授权/创新
(1)员工满意程度
(2)创新项目数
(3)合理化建议条数
(4)劳动生产率
(5)员工保持率
(6)在职员工培训率
加强和员工的沟通，提高员工士气和对工作的满意程度
建立激励机制，鼓励创新，创新并获得成绩者给予重奖
对好的建议给予报道、表扬、奖励，并建立落实反馈制度
激发员工的积极性和主动性
感情留人，事业留人，待遇留人
大力培训人才，强化继续教育
其中，员工满意程度至关重要。改善企业业务流程和业绩的建议与想法越来越多地来自第一线地员工。他们离企业内部的“顾客”（业务流程）和企业外部的顾客最近。员工本身就是企业内部各生产流程的“顾客”。要使企业外部顾客满意首先必须使企业内部“顾客”满意。企业员工只有“乐业”才能“爱业”、“敬业”。
三、结论
这份平衡计分卡是基于施工企业的特点而设计，除了个别指标以外，绝大部分指标是施工企业常用的指标，它保证了这份平衡计分卡的可操作性；而且这份平衡计分卡是集思广益的结果，如严格按这些指标执行，将会有效的提高该公司的竞争力。
通过平衡计分卡的设计，该公司的会计师认识到施工企业管理不仅涉及财务管理，同时还涉及其他方面的管理，只有把其他几方面的工作抓好了，形成合力，才能圆满完成企业制订的目标和战略。而且它使每个人明确并理解了从高级财务目标到经营指标的简单的因果联系。在企业中，没有一个人能将一个过程从头做到尾，但是每个人要理解他该做什么，他对于帮助公司达到目标的任务是什么。平衡计分卡给了他们要着重于业绩的指标，同时使他们清楚地传达自己的看法，把能力放在改革上。
但这份平衡计分卡在设计中也存在一些问题，如由于受到条件的限制，在设计过程中只有会计师参加，而没有其他岗位的人员参加，这也是我们在今后的实证研究中需要改进的问题。当然我们还会密切关注这份平衡计分卡在实践中的应用效果并不断的加以完善。
参考文献：
1、罗伯特.S.卡普兰 安东尼.A.阿特尔森 著，吕长江 主译 《高级管理会计》 东北财经大学出版社 1999年8月第1版
